产品思维30讲

名产品人梁宁被江湖人称之为中关村第一才女。

湖滨大学产品模块学术总监。百度顾问，联想和腾讯前高管，与京东、美团和小米有着长期深入的交流。

产品思维：每个人的底能力。

产品思维，需要我们根据观察和判断，建立系统能力，向用户交付确定性。

运用交互的能力，在连接和迭代中，深化与用户的关系。

《梁宁产品思维 30 讲》的5个课程模块：

1.同理心：理解情绪，发现才能

2.机会判断：从一个“点”，看到一个“体”

3.系统能力：建立系统，制造决定和依赖

4.用户体验：让产品有效率，进化

5.创新模式：找到创新模式，发现新世界

一

同理心：人欲即天理

做好一个产品，最重要的是了解用户，了解自己。

1、专业化的观察和判断

只抓表面数据是做不出好的产品经理的。

但是我们对大部分事物的认识停留在很浅的层面。

一个好的产品经理不仅要看到人在不同资源的推动下会去不同的地方，还要看到引发情绪、推动行动的开关。

我们应该能够看到不断变化的内在动力，拥抱变化，走向成熟。

为了强化自己的存在感，会不断扩大自己的能力圈；

存在感一旦满足，能力圈就不会继续扩大。

就像很多女人结婚不化妆一样，男人满足了也不纠结.

2、读懂用户的底层情绪

用户往往不能准确说出自己的经历，只能表现自己的情绪。

把人比作“手机”，获得的知识就像“应用”，而情感是底层的“操作系统”。

理性的打电话需要时间和思考，驱动一个人的可能只是一时的情绪。

通过产品为人民服务的本质是用户是否通过你的服务感到满意。

在双方互相理解的良性关系中，可以理解对方的“满足”和“不满足”，给对方“满足”。

“快感”指的是被满足，“爽”指的是一个被拉长的需求突然被满足。

看情绪，看天赋，看命运。

为什么你练了三次ppt很痛苦，而乔布斯为了一个发布会还乐此不疲的练了100次ppt？

你一直愿意做的就是你的天赋，这是上帝给你的操作系统的初始密码。

做让人开心或者抗拒恐惧的产品。

每个人的痛点都是他的恐惧，人们会毫不犹豫地花钱来解决恐惧。

医疗和教育是最大的市场。为什么？生存恐惧；

为什么医用美容产品比普通化妆品贵那么多？对青春逝去的恐惧；

听听罗辑的思路，运用一下。为什么？认知焦虑或恐惧。

如果一个人找不到“快感”和“恐惧”，那他就一事无成；如果一个产品在“酷”和“怕”方面什么都不做，那么它就是一个无痛的产品。

3.遵从用户的潜意识

“微笑”会让我们放下防御，“重复”会改变我们的看法.

潜意识处处影响着我们。一个产品需要做的是迎合用户的潜意识选择。

静态的产品是没有机会说服用户的，所有的思考都会让用户担心，警惕。

内向的人(扎克伯格、马、张小龙)为什么要做上亿人依赖的社交产品？

为什么沟通能力强的人(马云)很难成为优秀的产品经理？

善于沟通的人，善于破防，善于说服用户；但是一个好的产品经理根本不会引发用户的防御意识。

好的产品经理往往更以自我为中心。

4、认清角色化生存本质

微信之父张小龙认为：“好的用户体验，目标是自然。”

这里的自然是指“去角色化”。

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为“个人”设计产品，要把对方当成活生生的人，抛开刻板的想象，不要去承担他“应该”处于哪个角色。

如果为某个特定群体做产品，就要充分研究他们的集体性格(在群体中形成的思维和行为模式)、共同记忆和核心观念。

第一，从专业的角度去判断人和产品，想想在哪个层面上工作。

然后，回到你的内心，看到你的才华，看到用户的情绪，了解他们的潜意识和集体人格，不要触发防御意识。

这是我们做好产品的起点。

二

机会判断

求势，不怨天尤人

利用这一趋势，找到外部潜在的能量来增强组织的能力。

找到有势能的“脸”，不要只希望“点”。

1、点线面体的战略选择

我们都知道，努力工作的工资远不如前几年买腾讯股票或者北上广的房子。

再努力也只是一分，工资也只是一分努力的结果。

而腾讯的股票和北上广的房子的收益，则是经济快速上涨所附带的线性周期的收益。

从一个点开始做一个产品，这个点附着在哪个面上？这个面是怎么展开的？在哪个经济体？这个经济是涨还是跌？

如何做好机会判断：

1.从你能做的、能稳定提供的“点”开始；

2.要看到这条“线”，不要纠结于当前的“点”；

3.“脸”打架时，“脸”上的“点”有红利；

4.首席执行官应该寻找外部潜在的能量来赋予组织权力。

2、产品机会：找到痛点、痒点、爽点

痛点背后一定有恐惧；有需求就能及时满足，这就是用户的爽；

网络名人系列产品触及痒点——，让用户成为理想的自己。

也可以围绕痛点、痒点、凉点做产品：尽情吃火锅，感觉爽；怕吃火锅长胖，这个痛点也有产品空间；或者做一个漂亮的网上名人餐厅，吃一把干冰爆米花，双耳散发出白色的空气，大家都会拍张照发好友。这就是痒。

3、为用户绘制 “用户画像”

“用户画像”是根据一定的动机和行为，抽象出的用户标签和模型。

可以用来把握用户的特点和喜好。

第一组用户画像：第一只羊/羊/狼

第一只羊是种子用户，这样他就能及时满足地引进更多的羊；

第一只羊是意见领袖(论坛版主，微博大v，淘宝店主.).当第一只羊自发地管理羊群时，产品就建立了自组织；

狼是利润的贡献者。如果你充b，那么狼就是b端。

第二套用户头像：大明/笨笨/小贤

大明非常熟悉自己的需求。核心需求是价格或者硬货，他的忠诚度低；

笨笨有需求方向，但不明确。我可能会去10家店看200条裙子，最后买一顶帽子.一旦我决定购买的产品，大概率就会变成“大明”；

小贤没有消费需求，只是为了打发时间。

两套肖像相辅相成。想服务任何一种羊，都要根据大明、笨笨、小贤的需求来设计产品。

4、场景：在特定空间 / 时间，触发用户情绪

“场”是时间和空间，用户可以在一个空间里停留和消费；“场景”就是场景和互动。

在这个时空里，必然有场景和交互来触发用户的情绪，把用户的意见包裹起来。这就是现场。

很多时候，你以为用户是在消费产品，其实是在消费场景。

午餐有哪些场景？

你自己带午饭，一边看网剧一边吃。这是一个场景；几个同事一起叫了午饭，在会议室边吃边聊。这是一个场景；几个同事一起出去吃饭，然后aa制结账，这是一个场景；中午请客户吃饭，这是场面；中午和情侣约会也是一个场景。

万物互联的未来，屏幕无处不在，网络连接的入口无处不在。

但门户不是场景，只有能引发用户情绪的场景才是真正的流量门户。

综上所述，要做出好的产品，就要判断这些机会——

三

系统能力

持续提供可信赖的确定性

产品的核心价值在于向用户传递确定性，建立依赖性。

确保确定性的核心要素是效率。迭代和选择会让你的产品和生活。

要完成一个产品，就要建立“系统能力”。

就像你要有好身材，就要有控制饮食和坚持锻炼的系统能力…

1、整体流程和确定性

什么是“持续提供可靠的确定性”？以atm机为例，它提供的确定性就是发行货币。

为了提供完整的系统能力，atm机需要七个岗位：战略、运营、现金、密码、硬件、客服、技术。

如果你在自动取款机应该是什么形状，它是红色还是蓝色，它是否可以更漂亮这样的事情上花了太多的热情.这些对整体业务效率和结果没有影响。

2.小米的效率革命

企业是效率分工的产物，效率是系统的核心指标，没有效率的系统将失去竞争力。

雷军说：“互联网思维的两个关键点：第一是用户体验，第二是效率。小米真正的护城河是效率，小米真正想做的是效率革命。”

其他和小米竞争的手机厂商认为小米是在争夺产品，其实小米是在争夺效率。

小米为什么会在手机大战中胜出

梁宁在课程中列举了很多案例，非常精彩：

1.智能机迭代，消费升级，线上名人电商，三波推动小米崛起；

2.把资源放在一两个模型上；

3.创建一个所有员工面对用户、接受用户压力的组织结构；

4.利用电商大数据支持线下零售进行高效决策，小米之家已经实现27万收益(仅次于苹果)，计划开1000；

5.在几乎无人知晓的情况下，不到一年就开了20万家小米店，渠道迅速扩大，形成实体网络。

3.微信迭代的刻意和惊喜

迭代就是小步跑，先释放核心部分，不断优化，小规模试错，让互联网产品在互联网上成长。

迭代规划是产品经理的重要能力；

1.第一版要简单直接，直指人心；

2.迭代的顺序很重要，前面的动作是后面的铺垫；

3.不需要大动作，附加功能没那么重要；

1.微信从导入通讯录、发送文字图片、设置头像、微信名等简单功能迭代到今天的样子；

2.微信2.1版“好友验证”功能为2.2版“查看附近人”铺平道路；

3.有了微信5.0的“绑定银行卡”，就可以推出“红包”了。微信用“飞机大战”，让5亿人不知不觉升级。

产品经理的微观感和组织领导的气质会让产品看起来不一样。

1.雷军和马云生产的沟通工具，善于沟通说服，从来不在表情包上下功夫，因为老板没有被辞职困扰；

2.改变支付模式的微信红包是腾讯员工在业余时间不小心做出来的产品；

3.微信红包达到的限制用户数是458万。以春节为核心场景，微信支付用户一天增加1亿；支付宝积累了1亿用户，用了8年。

4.领导力：带领团队走过生与死

在产品的进化过程中，产品经理面临着巨大的压力，在一堆事情中找到关键任务，带领大家度过生死。这就是领导。

33岁的傅生带领金山走过了生与死

接手金山的48小时内，他做了4个决定。

持有互联网安全产品基础；总之，切产品线；切割组织结构；放下友好的气氛，做个野蛮人。

再加上运气不好，——赶上了3q大战。

最终金山完成了从软件公司到互联网企业的转型，跨越了生死线。

当年的瑞星和姜敏今天已经被边缘化了。

今天，当机遇、资本、野心、人才汇聚的时候，几乎每一片蓝色的海洋都会很快变成红色的海洋。

面对生死考验，可以依靠领导而不是管理能力。

能支持你的是你对关键任务的认同，你内心的确认感，你真正的兄弟。

四

用户体验

持续提供可信赖的确定性

为了良好的用户体验，有必要在真实感受的基础上建立微感。

这部分告诉你：画一张用户体验图去感受用户的情绪，用服务蓝图设计角色分配资源，设计成瘾机制去满足用户，给一个情绪化的名字，设计用户口碑。

1、用户体验层次

一个产品好不好，不能简单的说“好用”或者“不好用”来解释，所以体验要再拆分。

其中，产品策略是最重要的。我该怎么办？提供了什么样的确定性？

基于产品的战略和存在价值，我们可以决定做什么或做什么。

虽然建设资源与能力有关，但它更与战略有关。

感知层感知的所有内容和功能都是在资源框架内构建的。

就像给你一份用户端精心烹制的牛排，用户咬了一口就放下餐具。

是温度问题吗？是调味问题吗？是设置板块装修的问题吗？是服务员的笑容不够甜吗？是餐具吗？是灯吗？从哪里开始优化？

在你调动一切资源，开始新一轮产品迭代之前，你大概应该问问自己：“用户不饿吗？”

2、绘制用户体验地图

用户体验图是通过画图、讲故事的方式，记录特定用户与产品接触、进入、互动的全过程。

站在用户的角度思考：你能一步一步达到你的目标吗，这个过程是困难还是容易？

通过用户体验图确认产品的存在价值。

好的产品始于好的故事。

数据是常态，是结果；而故事就是原因。

与其假设用户是大明，提供干货信息，不如提供愚蠢易懂的场景和故事。

用户调研，重要的不是总结数据，而是构建一个有代表性的故事。

3、服务蓝图的核心要素：峰值和终值

服务蓝图旨在配置资源结构和角色框架。

平庸的用户体验做不出产品，但资源

有限，不可能所有点都达到用户预期。

你需要做的是，在不突破用户底线的情况下，让用户拥有一个美好的峰值和一个令人回味的最终值。

4、上瘾机制：用户激励系统

建立激励机制是为了让他一旦完成预定的动作就满意；并且让他知道，完成预定的行动，就可以满意了。

在游戏中，资源是虚拟的，动机是非常确定的。

然而，在现实世界中，找到驱动一个人的内在因素是很重要的。内在动力是人寻找感情，不断深入，把事情做好的一种方式。

要做好激励体系，就要努力降低用户门槛。

激励与对方能力不匹配，即激励无效。

5.获得好名声，建立产品声誉

名字是什么？

名字是一个召唤，一个连接人与世界的通道。

名字是主观的，强势的名字有强烈的情感

什么是口碑？

雷军说：“口碑就是矫枉过正。”

让用户满意是你的工作。只有你做了超出预期的事情，用户才会印象深刻。

花花创始人华山说：“口碑叫口碑，不是眼碑。”

口碑必须是听觉复制，必须是口语，直白，脱口而出，不能拐弯抹角。

口碑是当你做那些事情太多的时候说的话，然后别人通过口碑来传递。

口碑就是你要给消费者说点什么，然后让他说出来。

五

创新模式

发现机会，发现新世界

百度贴吧和百度知道创始人俞军表示，产品经理以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对自己有利的新的利益链，建立新的平衡。

互联网是增量竞争，没有创新的产品根本不应该做。

同级竞争在很大程度上占主导地位，创新是小企业生存的必由之路。

1、用交叉视角，跨界创新

未来来了，但分配不均。

创新不是高不可攀，也不是神秘浪漫，也不是非要超越环境而生。

我们需要一定的能力元素，可能已经产生并成熟了，但是正在另一个领域使用，你需要捕捉灵感的瞬间。

婴儿培养箱的发明与迭代

婴儿保育箱的灵感来自斯蒂芬博士去动物园时看到的小鸡保育箱。

为了让发展中国家有能力维护婴儿培养箱，普雷斯特洛团队用汽车零件做了一个新的婴儿培养箱。

面对痛苦，兴奋起来，创新很重要。也许它们在动物园或车库里，等着你的眼睛去看它们。

2、新要素与新物种

新产品一定要有新元素，否则没有竞争力。

也许用户的前端体验还是产品和服务。新物种可以通过在其他领域合理应用新元素，改变内部业务逻辑而诞生。

阿图尔酒店流程和转化率的新元素尝试

1.介绍合伙人房东实现快速落地和前期投入；

2.设计众筹让消费者成为龙头粉；

3.引入ip属性，与“吴晓波频道”合作成为社区酒店；

4.场景电商，卖酒店用品。

3.三级火箭：互联网的降维

三级火箭是网络圈常见的概念；

第一阶段，获取水头流量；

第二层是沉淀某些类型用户的业务场景；

第三，完成业务闭环。

玩三级火箭——的几个要素

第一，一级火箭必须高频，只有高频才能促进低频；

二是通过一级火箭获得大量用户后，要快速推出一个能沉淀用户的商业场景，这也是单车共享企业面临的难题；

第三，三级火箭的操作者必须是一个有一定积蓄势能的恶毒之人。

三级火箭不是偶然制造的，而是一开始就想着颠覆现有产业，扼杀现有企业。

如果不残忍，如果长时间不保存，如果不掌握高频应用场景，就无法承担罪责.三级火箭还是打不轻松。

为什么火箭有三级？

火箭要想突破大气层，必须引入分层设计。

如果卫星重一吨，火箭分两级，驱动需要149吨燃料；

分为三级，需要77吨，第四级需要69吨。

分类越多风险越大，三级火箭是兼顾成本和可控性后的选择。

4、颠覆式创新：成败价值网

颠覆性创新是屠龙术，是创造新帝国的契机。

随着社会能力的提升，新的需求被释放，新的价值网络诞生。

颠覆性创新最重要的标准是新的价值网络是否已经打开。你在“新世界”吗？

gc-image/4ea 8 b 8 cdd 24148 be 88 bedb 6b 145 d5 b 14 " alt="与梁产品：产品思路30 "

诺基亚把手机定义为通讯产品，iphone把手机定义为互联网手机，是移动互联网的终端。

它看起来像是同一个产品，但却代表了两个完全不同的价值网络。

诺基亚曾经是主导的手机。虽然它仍然可以在传统的价值网络中生存，但它是新价值网络中的边缘企业。

传统的老企业对新的价值网络反应不快，我们看到的新的价值网络就是我们的机遇。

管理良好的公司通常与现有的价值网络紧密相连。

响应现有客户的需求，关注竞争对手，满足投资者。所有的弦都被高效流畅的拉长，没有冗余和浪费，管理完美。

传统企业一旦形成基因一样的“组织头脑”，就很难快速与新的价值网络对接。

结束语

生活逻辑大于商业逻辑

随着课程接近尾声，梁宁从另一个维度对产品能力进行了精彩的诠释。

1、怎样成为高品质高手

我们容易学的是套路，但不能靠套路成为大师；

让我们成为主人，促使我们做出决定的，是那些微感官；

如果你想对结果负责，想打开创业的大门，你必须有一种生长在自己身上的微感；

好的产品必须既有微感，又有套路；但要想成为顶尖高手，还必须有宏观能力。

2、找到人生的确定和依赖

商业以利润为中心，生活以意义为中心，商业不是生活的全部。

在人们死去之前，他们会对自己的生活进行评估。其实没人看他们这辈子赚了多少利润。

做自己真正能做的事，做自己内心有确定感的事，生活的逻辑大于商业的逻辑。

产品就是生活，掌握产品思维，有精妙而有底的观察，你就会有超乎寻常的确定性和自信。

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