okr什么意思

毫无疑问，okr是当今最热门的管理方法之一，它不仅被世界各地的许多企业使用，而且在中国也得到实施，包括阿里和华为，尤其是在字节跳动(今日头条，tik tok的母公司)。

okr是实现企业目标和促进创新的有效方法。它帮助企业及时应对不确定的环境，并能使企业的目标更加集中。o和kr的结合，更容易落地，更容易实现目标。同时，让员工拥有内在的创新动力，真正带动那些愿意努力的员工内心的激情。

除了互联网科技公司，很多非互联网公司也在尝试。在过去的几年里，我帮助过中国联通、中国建设银行等大型机构做okr培训辅导，也帮助过很多中小企业推广实施okr。在这个过程中，除了一些实践经验之外，我们也看到了许多okr实施中的失败案例。

okr是一个非常好的方法，但是为了使它起作用，我们需要深刻地洞察它的核心本质，然后把它与企业本身的特点结合起来。

面对数字化浪潮，适时引入okr，提升企业的适应能力和创新能力是非常必要的。我希望你能对okr有一个全面的了解，并在阅读后有所收获。

okr的起源

要了解okr，我们应该从它的起源开始。在20世纪70年代，英特尔实际上是硅谷许多芯片公司中的一家小型内存公司。有先见之明的格罗夫预言芯片将在未来的计算机世界中扮演重要角色，于是他带领团队进行转型。

在转型的过程中，他在管理这家科技公司的知识型员工的过程中，创造了okr的管理方法。通过o(目标)和kr(关键任务)的手段，牢牢锁定了企业的目标并与之合作。之后的故事大家都知道了。到20世纪90年代，英特尔已经成为全球芯片行业的霸主。这与格罗夫在公司推行okr所带来的价值是分不开的。

那么英特尔的okr是如何传播到谷歌的呢？此时，我们不得不谈论另一个人。这个人的名字叫约翰多尔。约翰多尔是格罗夫的好朋友。他曾经是一名工程师。但是到了90年代，他离开了这个行业，进入了风险投资。他加入了美国著名的风险投资机构kbcp。约翰多尔有一双独特的眼睛，他于1999年投资了一家互联网技术公司。这家公司就是今天著名的谷歌。

1999年，约翰多尔作为投资者投资谷歌，并加入公司董事会。后来他发现谷歌的员工都是一群优秀的年轻人，但他们似乎离好公司还很远。约翰多尔向当时谷歌的两位创始人介绍了okr的管理模式。他在一个周末召集了所有谷歌高管，向他们介绍了okr是如何管理公司的，以及他在谷歌未来的发展中能扮演什么角色。

当谷歌的创始人认为okr管理的工具和方法不像他们以前听说的其他管理工具那么复杂时，他们就更容易使用、实用和有效。从那时到今天，在20多年的发展过程中，okr已经被谷歌应用，成为他们管理战略目标和实施关键任务的非常有效的工具。

正是在今天，谷歌在全球行业取得了如此巨大的成就，可以成为这个时代不同历史时期的领导者。因此，越来越多的公司开始模仿或学习谷歌的管理方法。今天，硅谷的许多公司，包括推特、脸书、甲骨文等，都在使用okr管理方法。

okr被引入中国后，许多公司纷纷效仿。包括我们所知的英美烟草公司在内的一系列公司都在使用这种okr方法。包括华为和字节跳动在内的许多公司，包括今天成长起来的许多创业和创新公司，都在采用okr的管理方法。这就是okr带来的价值。

在谷歌的发展历程中，其实有一个小插曲。在早期，谷歌的管理层和他们的许多工程师都为他们的工程文化感到自豪。他们说谷歌里有句话叫经理无所谓，翻译过来就是经理无所谓。总之管理不重要。他们认为我们不需要管理，我们只需要工程师和创造产品。

几年后，他们质疑这种观点。但作为一家数据和技术驱动的公司，他们并没有简单的主观判断，而是想调查manager重要不重要，管理google重要不重要。因此，他们花了十年时间调查和跟踪了数千名优秀经理的行为，最终得出结论：经理确实重要，管理非常重要。

他们比较了十年来不同管理者的管理风格和素质，发现良好的管理可以带来高绩效的提高。所以这就是这个科技驱动的公司带来的变化。okr已经成为公司内部的血液。从那以后，okr被世界各地的许多公司研究和使用。那是okr的家乡。

okr的本质

今天，我们听到人们在不同的环境和不同的场合对okr有不同的看法。有人认为okr是绩效考核工具，就像kpi一样；有人说okr是绩效管理工具；还有人说okr是目标管理的工具；有人说okr是战略实施和登陆的工具；其他人说okr是一个竞争工具。okr的精髓是什么？这对我们意味着什么？与我们听说的其他相关管理方法和工具有什么样的关系？

谈到okr，我认为我们今天在市场上提到的另一个名词肯定是kpi。很多人提到okr都会想到kpi。还有很多自媒体文章说okr掌权，kpi死了。okr和kpi是什么关系，他们之间有这样的对立吗？

事实上，okr和kpi的本质是企业管理目标的方式。请记住，两者在本质上并没有太大的区别，而不是我们经常看到的。我们认为关键绩效指标是一个过时的工具，而okr是一个全新的工具。其实他们的本质是完全一样的。

在企业管理过程中，目标管理一直发挥着非常重要的作用，这是由我国最早的管理大师彼得德鲁克于1954年创立的。1954年，管理大师彼得德鲁克(peter drucker)为了解决如何让福特管理公司目标的实现，更好地管理绩效的实现，给福特一套管理方法，叫做mbo。它的英文版是《目标管理》，中文版是《目标管理》。

目标管理是团队和组织实现绩效的最基本方式。它的核心是将组织中每个个体的目标从纵向到横向联系起来，使每个人在达到目标后都能为企业目标的实现做出贡献。最终，我们的企业能够实现目标，这是最早的目标管理方法。

也是我们企业从根本上解决绩效完成问题的一种管理模式。当然，目标管理的方法是随着时间的发展而不断演变和变化的。上世纪90年代，出现了一种目标管理的方法——平衡计分卡。

平衡计分卡认为，我们在制定企业的发展目标时，不仅要关注我们的绩效和销售目标，还要考虑长期发展。我们必须兼顾短期目标和长期目标；要考虑收入目标，以及公司的内在能力和员工的学习成长目标；我们应该考虑客户的目标以及内部运营目标。这样，在思考目标的过程中，可以保证目标更加平衡。那是bsc。

渐渐地，一种新的目标管理工具出现了。这就是我们过去90%以上的企业采用的目标管理方法，叫做kpi。kpi的管理思路很简单。我们在制定目标的时候，关键是把握最关键的目标指标，这样才能让我们的工作更有针对性，让我们的资源更集中，更有利于实现我的目标。

这就是为什么今天大多数企业都在使用kpi。但是随着时代的发展，当我们进入数字时代，外部环境在组织和人的各个方面都发生了变化。这意味着我们的管理方式也会改变，目标管理的方式也一定会改变。这导致了1999年okr管理方法在谷歌的使用。

当然，除了okr，还有一系列的目标管理方法，比如曾经由ibm在公司推广的一种目标管理方法，叫做pbc。ibm帮华为做管理咨询的时候，也给华为带来了。

今天想到okr，它的本质是一个企业目标管理的方法。它用你管理集体的目标和个体的目标怎么样去协同，怎么样去更好的达成我们目标的实现,这是第一次。第二，它跟kpi的本质都是一种目标管理的方法，只是他们所用的场合不同.当使用管理方法和工具时，记住管理方法和工具没有好坏之分。最重要的是是否在对的地方，土壤。

okr是什么

从字面上看，okr很容易理解。在okr的三个英文字母中，o代表客观，

kr代表关键任务或关键结果。其实在使用过程中，就是一套组合。o代表我要去哪里，我的目标是什么。而kr代表的是我为了实现这个目标需要做的事情。我们的任何一个目标都有一个与之相关的关键结果。

这表面上看起来很好理解，但实际上是管理过程中最难控制的两个点。在管理过程中，我们通常会有这样的问题：我想关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。okr的过程可以牢牢地束缚一项任务的结果和过程。o代表结果，kr代表过程。这使得这两个方面都要考虑进去。

事实上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的个人成长，

可以用okr的方法。比如去美国旅游，没几个月就到了华盛顿。这是你的目标。为了实现这个目标，你应该在月底前安排完成签证、预订机票酒店等相关事宜。当这些事情安排妥当，你就可以确定在某个时间到达美国华盛顿。这是日常生活中o和kr的结合。

因此，okr的本质是我们想去哪里，以及我们能做些什么来帮助我们实现去那里的过程。这将我们的目标与所有要完成的任务联系起来。我们来看一个例子：——前两年非常流行的自行车共享。我们曾经为他们整理过他们的okr系统，比如mobike mobike。它的q3目标，也就是它的o，就是想让自行车共享成为全国市场第一，市场份额第一。为了实现q3，实现这个目标，mobike需要完成哪些关键任务？

第1个关键任务是，它希望获得1000多万新用户。即除了已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户没有使用过这个产品。因此，我们需要实现增量的目标，这是首要任务。

第2个关键任务每月活跃用户应该超过1200万。这意味着我们需要激活现有的注册用户，让他们更多地使用我们的产品。

第3个关键任务正在加大车辆的投放。因为只有这两点可以匹配，才能保证市场份额第一，第三个kr就是要覆盖15个新城市，让覆盖的区域更广。通过这三个kr，我可以实现我的okr目标。

所以okr的本质是：o是我想要达到的目标，kr是达到目标的重要途径。我们在企业中推行okr，我们必须在每个时间点的每个岗位上都有这样一个联合okr。它可以让我们的团队更加专注和优先，让我们更加合作，这样所有的团队成员都可以朝着同一个目标前进。

如何写出正确的o

当我们在现实中辅导一些企业或个人，做他们的okr时，人们往往会想：我该怎么写我的o？我的o从哪里来？是我自己想，还是他有一些指导方针？

其实这个问题的起源是我们在一个企业，一个组织，或者一个个人，我的o其实是一个自上而下的分解过程。一个公司o的高层一定来自于它的使命和愿景。使命和愿景是分支

最重要的是支持或引导公司的发展方向。因此，所有o必须来自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们分解我们的战略目标。

公司战略目标制定后，我们将战略目标层层分解，从公司到部门，从部门到集团，从集团到个人，形成自上而下的整体目标体系。所以我们的目标其实来源于公司的愿景和使命，当年战略的分解来源于我们的目标。

在设定目标的过程中，我们必须考虑一个非常重要的因素：自上而下的对齐和横向协同。这样目标才能真正发挥价值。当然，在时间上，我们可以有年度o，季度o，甚至月度o，这个可以根据公司的不同情况来制定和分解。

所谓的目标o，本质上是对推动组织向预期方向前进的定性追求的描述。主要回答了我们该怎么办的问题。写o的时候，好的o应该具备哪些特征？

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的. it可以推动团队成员实现更高的绩效。团队成员应该受到目标本身所包含的挑战性和感染力的影响，从而激发他们独特的创造力和工作潜力。

第二个特点是这个目标是可以通过努力达到的.当一个团队设定目标时，需要在理想和现实之间找到平衡。目标不能定得太低，但也不能异想天开。这一点可以从后来的okr所取得的成绩看出来。

第三，这个目标一定要有时间单位.这个时间单位可以是季度或月度。不同的组织和团队可以根据自己的实际业务需求确定此类okr的评估标准。如果你所在的行业节奏非常快，你的okr考试周期可能会相对较短。如果你所在的行业变化比较慢，可以设置一个季度评估周期。

第四，好的一个目标一定是在执行人的可控范围内.这个目标可以通过团队自身的努力和合作来影响目标及其结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业的价值.因为对我们公司来说，我们的目标是

追求利润最大化。不产生商业价值的目标，在今天的企业和组织中已经没有很大的意义和价值。

第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我们经常用定性的语言来描述它，而不是数字。用数字说话是关键结果。这是一个好o(目标)的特征。在设定目标的过程中有几个重要的原则。

原则一,你的目标必须避免浪费时间。它应该最大限度地匹配组织和团队的能力。

比如你的目标是保持市场份额，或者是继续培训员工，这样的目标不能称之为好目标。因为没有成长的可能。

原则二,我们应该注意好的目标，并在制定过程中用积极的语言表达出来。研究表明，使用积极的描述可以激发人的创造力。举个例子，如果你的目标不是吃垃圾食品，不妨写写增加健康食品的比例，这样会更有启发性，启发人们去研究哪些食物对健康更有益。

原则三,在制作o的过程中，最好提供一些简单的指导。企业和个人的欲望是无穷无尽的，所以设定一个思维边界对创造目标很有帮助。

原则四,一个好的o应该以一个动词开始。行动动词是灵活表达目标的关键。比如建立新的营销渠道，增加微信微信官方账号的粉丝数量，都是从一个动词开始的。

原则五,实施这一战略有什么困难？对于一个企业来说，实施战略总会有各种各样的困难。

这些最困难的部分可以设定为目标，这将有助于战略的实施。

原则六,使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标，让更多的人理解和传播它。当我们看一些目标的设定，比如目标叫q3，就是说荣耀产品的市场份额是第一位的。再来看另一个提高5g产品用户满意度的目标。这也是我们现阶段希望做的任务和重点方向，也是一个很好的目标。还有一系列我们在制定o的过程中要注意的问题，比如提高品牌知名度和认知度，实现x产品的顺利上线。

一个好的o必须通过不断的打磨才能形成。

如何写出正确的kr

我们知道o和kr的关系：kr是你实现这个目标需要做的一些关键任务。那么一个好的kr应该具备哪些特征呢？

一个好的kr一定要是定量的.我们说目标可以是定性的，代表一个预期的方向，但是kr必须是定量的。能否用数字来衡量，我们是否取得了这一关键成果，这是非常重要的。

第二，kr一定是要有挑战性的.研究表明，如果你设定一个高的挑战kr，它可能会带来更好的表现和更好的工作满意度。但是也要注意kr的难度和挑战之间的平衡。

第三，在写kr的过程当中,注意到kr必须具体的事实。你要非常清楚，这样你和团队成员才能充分理解，避免不必要的歧义。

第四，kr应该是个人自主制定的. okr应该是负责人自己创造的双向沟通的结果，而不是公司自上而下强行发布的。

第五，好的kr是基于进度的.从长远来看，人们越是频繁地感知okr的实施进展，他们就越有创造力。所以kr一定要能看到进度。至少一两周就能看到事情的进展。

第六，一个好的kr应该与组织内的其他部门合作，所以它必须是上下对齐、左右对齐,不应该有孤立的现象。

我们来看一个上下对齐的例子。比如某公司制定的okr就是为了提升用户体验，希望在这个季度提升产品的用户体验。这是公司自上而下制定的okr。作为下级部门，我们需要与kr保持一致。

例如，作为一个营销部门，我们应该为okr收集足够的用户建议，以帮助我们改善用户体验。产品r&d部门的kr应该通过优化产品设计来改善用户体验。人力资源部应加强该领域的产品人才建设。线上部门可以提升线上产品的知名度。

在这种情况下，顶部的okr设置称为用户体验。下一级的所有部门都与这个目标保持一致

事情就是这样发生的。只有可以对齐的对象才有价值。同样的渴望是okr的核心。

第七，好的kr是驾驶正确行为的表现。绩效管理有句名言：“你评价什么，你就会得到什么。”所以在制定kr的时候，一定要仔细考虑每一个kr能带来什么样的影响，尤其是不利的影响。

当然，也有一些重要的、需要注意的点在写kr的过程中。

首先, kr只写关键项目，而不是列出你所有的工作。不要把你所有的工作项目都写进okr。要做到足够专注，就要专注于能在目标上取得真正进步的kr，不要把它写成流水账。

其次, kr基于结果，而不仅仅是任务。所以你必须从目标的结果开始，并找到它来影响它

目标的关键任务，而不是制定任务清单或任务清单。kr和o的关联度意识到kr是否是实现最终目标的最强关联，这是应该选择的kr。

第三, kr应该用积极的语言来表达，越积极越好。比起把客户投诉率降到0.1%，你还不如把客户满意度提高到99.9%。

第四,保持简单明了。简单明了的描述有利于信息的传播，有助于你的团队成员和上级更好的理解和配合你所做的事情。

第五,当写kr的时候，你应该考虑所有的可能性。这个很重要。比如我们在制定kr的时候，要考虑相关的负面影响，要给出解决方案。对于负面影响过大或者无法解决的kr，此时可能有必要放弃。

最后,每个kr都必须有一个负责任的人。kr负责人不是唯一对kr的结论负责的人，而是被指定为kr信息的收集点，负责在kr实施期间和之后跟踪kr的进展。

当然，kr在我们实际的写作过程中有不同的类型。就这样，三种不同的类型.

第一种kr被称为线性kr。线性kr通常用于新业务和初创公司。因为没有历史数据可以参考，所以很难量化未来的kr是什么。例如，为了获得电子优惠券，使用数据是典型的线性kr。

第二种类型的kr被称为公制韩元。这种类型的kr可分为正测量型、负测量型和测距型。其中，积极测量型使用增加、促进、建设等词语。负公制类型

他会用减、消、减等词。但是范围类型kr用一个范围值来描述kr，比如保持网页的跳出率在40%到60%之间。

第三种类型的kr被称为里程碑kr。比如一个不能数字化的kr，应该用一个里程碑kr，然后通过服务相关评分机制来衡量。比如把客户留存率提高到98%就是一个很好的kr。先说让客户的nps，也就是所谓的净推荐值达到9分，也是不错的kr。还有每月回访2%的客户收集反馈等等。这些例子都是不错的kr。

一个好的kr应该是可量化的，令人兴奋的，上下对齐的，左右对齐的。这种kr指导我们的工作，每天带着目标前进，可以帮助我们最终达成目标。

okr的三个最佳实践原则

okr在公司的实际实施需要一些原则和实践经验。这些经验可以帮助我们更好地掌握或使用这个工具。在硅谷的许多公司使用okr之后，总结了一些最佳实践，供您参考。

1.okr的重要实践之一：3/3原则

okr最好的原理叫做3/3模式。okr的3/3模式指的就是这样一个原则，就是在制定okr的过程中，如果我们针对某个成员在某个时间段内，他可能只有三个目标。也就是说，本季度okr的o只有三个进球(o)。

这是非常重要的，它带来的价值是okr强调的一个重要原则。因为在一定时期内，一个人关注的目标越多，他就越没有目标。

我在帮一些企业做目标绩效管理的时候，特别是做kpi系统的时候，看到很多公司都在给员工做kpi，会写一个完整的表格，上面大概有8~10个kpi。然而，当一个团队成员和一个员工在一段时间内要关注10件事时，对他来说并没有优先权。kpi的每一项都是一点点的水，分散了员工的资源、能力和时间。所以组织和个人都做不到最好的专注。

因此，okr原则要求我们在制定okr的过程中必须以它为重点，最好的数字原则上是三。如果超过3个，不建议超过5个。在一个地方

一个时间段内o的个数不能超过5个。其实你给的目标越多，他做的越少。所以这是3/3原理的前3。

3/3原理的第二个3表示每个o对应三个kr，一个o对应三个kr。只要关注这三个重要指标，重要的kr就能帮助员工实现这个目标。多精准啊！这就要求我们能够分析制作okr过程中最关键的因素。

所以，做okr的人一定很清楚这一点，这样才能保证你做好okr。这是okr第一个最佳实践——3/3模式。它帮助我们更加专注于我们的目标。这是okr实践的第一原则。接下来，我们来看看最佳实践的第二个原则。

2. okr的重要实践之二：全员公开

okr的第二个重要原则是所有员工都是开放的。想象一下你公司的现状。如果你的公司在做kpi，你的老板帮你做kpi，你知道你同事的kpi是什么吗？你知道你团队小伙伴现阶段的kpi是多少吗？你知道其他部门的kpi是什么，他们的目标是什么吗？你知道现阶段你的老板甚至你公司集团的ceo的主要目标是什么吗？

我觉得可能是很多公司的黑箱。很多时候，我们只是知道自己的目标是什么，别人的目标完全不知道。okr原则要求公司或团队中的每个人都应该公开透明。公司和组织中任何一个人的okr都可以被公司的所有人以多种方式随意观察。

例如，在字节跳动，和在字节跳动的任何员工一样，你可以看到最近的okr和张一鸣的目标。这是okr必须遵守的第二个重要的最佳做法原则。

在制定或实施okr的过程中，我们要求okr开放，目的是当该公司的okr目标已经开放和透明时，它可以使所有团队透明，并使团队更好地上下对齐和左右合作。我们特别强调员工之间合作的重要性。协作的前提是要知道对方做的和我做的有没有联系，这样才能达到更好的协作。如果你不知道怎么处理团队的其他成员，就很难和他合作。

举个例子，我是销售部的一个员工，这个季度我在okr的目标是在全国建立30个渠道，每个渠道点都有我们的渠道人员。然后我需要招很多员工来完成这个季度的重要任务。那么这个任务是现阶段hr最重要的吗？如果hr认为现阶段的主要目标是改善公司文化，提高员工满意度，或者改善我们的绩效管理，招聘渠道人员不是他最重要的目标，那么作为销售人员，我的目标就无法实现。这就是协作的力量。

当okr是透明的时候，作为一名销售人员，我看到人力资源的主要任务不是渠道管理，所以也许我可以发起一次沟通和协调来实现最终目标。

这是okr实施过程中的另一个最好的原则：——所有员工都是开放的。接下来，让我们看看okr最佳实践的第三个原则。

3. okr的最佳实践之三：沟通上下结合

在okr实施过程中，要求自下而上和自上而下的沟通相结合。如何理解这个过程？过去，在制定kpi的过程中，我们老板经常根据公司的目标制定kpi，然后将kpi分解并分发给下属员工。员工在收到该kpi后会开始实施，达到一定的时间节点后需要进行检查和评估。但okr要求管理者不要简单地这么做。

在okr的传播和制定过程中，必然要经历一个上上下下的过程，首先要经历自下而上的传播。也就是说，作为下属和员工，我首先要思考的是，在未来的这个时间点，我应该做出什么样的o，而实现这个o的关键kr是什么。

让员工自己思考，初步起草自己的okr。员工写完之后，可以和上级、下级双向沟通，最后达成一个可以执行okr的流程。这就是kpi和okr的最大区别。过去我们是自上而下的沟通，单向的沟通。今天，我们进行自下而上和自上而下的双向交流。

这样的沟通会带来什么样的好处？这是okr在数字时代应该拥有的价值。因为数字时代最大的变化来自于市场一线的不确定性，而且这个速度越来越快。你想想，是公司高层对市场把握和反应最快，还是公司底层，直接接触市场的人？

正如任所说，我们应该让能听到枪声的人来做决定。所以第一次自下而上的沟通是指下属对自己想做什么的把握，或者说是外部环境下的客户市场竞争。通过自己的思考，他给了okr最踏实，最贴近外界的环境。这种okr不会被扭曲，不会在高厅公式化，会更加有效、真实、反应灵敏。老板把员工制定的okr和公司角度制定的okr对齐后，最后的okr会很有帮助。

当然，这种方法会带来另一个好处。在过去，员工只是简单地接受一项工作的任务或目标，然后执行它。但是，在他心里，他可能会想：这个目标不是我定的，我只是负责执行，并不是我特别想做，我是被动的在做。

在用okr设定目标之后，我们的目标是自下而上和自上而下沟通的结果，会让员工认为这个目标kr是我自己设定的，是我认为应该做好的方向，而不是别人强加给我的。所以会给员工带来发自内心的主动和自我驱动。其次，这个okr是员工可以做的方向。他相信这个目标定下来之后，通过自己的努力是可以实现的。对以下目标的实现会很有帮助。

此外，因为员工在这个过程中是自我驱动和创造性的，所以会给企业的目标带来意想不到的惊喜。也许经理认为今年的目标只有这里，但员工可能会通过自己的创造和创新来提高你的目标。这样会带来很多好处。所以，okr的这个重要原则就是让okr自下而上，自上而下。如果不这样做，公式化的“okr”只是一件裹着okr的外衣，内在部分就是kpi的思维和逻辑。

在实施okr的过程中，除了上述三个最佳做法外，还有一个关键点。也就是说，okr的最终评价结果与员工的工资和绩效没有联系。如何评价，以后再和你讨论。那么这种最佳实践背后的好处是什么呢？无论你的okr是否达标，请不要考虑它是否会影响你的工资和收入。请想想这样会给企业的员工带来什么价值。

我们很多企业会说，要鼓励团队和公司的创新，要创造创新文化。但是，一旦员工没有达到我们的预期目标，他今年的工资就会受到影响，他的晋升也会受到影响。这样会产生负面影响。这样员工在下一个季度就会变得不敢创新。这种创新文化是伪创新文化。

okr的机制是，考核结果不与最终工资挂钩，鼓励员工大胆尝试，勇于犯错。不要怕不好的结果影响到个人，大胆去做，公司会容忍错误。这会带来员工不断挑战不可能，不断思考新事物，尝试创新，失败。这样，一种创新文化逐渐形成。

这也是谷歌、bat、字节跳动等一系列公司成功的关键因素，也是其最重要的核心竞争力。因此，创新也可以通过okr的管理方法来推动。

总之，本期讲的是剩下的两个okr的最佳做法。首先是okr传播要自下而上和自上而下相结合。第二，okr的成绩与最后的表现无关。在实施okr进程中，必须遵守这两个最佳做法。因为这些是okr的精髓。

4. okr的实践参考

之前我们讲过什么是okr，什么样的o适合o，什么样的kr适合kr。然后我们会继续给你更多优秀的okr参考文献，让你对okr的写作或提法有更清晰的了解。

让我们来看看提高用户满意度的okr。这是我们为移动运营商写的okr。它的o是提高5g用户的满意度。要实现这个o，这家公司的关键kr是什么？

有三种不同的kr:一是需要提高用户的满意度，把客户的留存率提高到一定比例，比如98%。

二是需要提高满意度，关注一个很重要的指标：nps，也就是净推荐值。也就是满意度高的用户愿意向他身边的其他用户推荐这款产品，nps的指数应该达到9分。

三是要求客服团队每月回访客户，回访2%的客户，收集反馈信息，提高用户满意度。运营商利用这三个kr来提高客户满意度。这是okr的组合。

让我们看看电话营销中的另一个okr参考。比如，我需要做什么才能达到这个目标？这里有三个kr。第一，销售人员打电话的次数每个季度都要增加，我想一个季度增加到6300个以上。

第二，要提高电话营销的有效性。每个销售人员每个季度至少要完成315次成功的电话销售。

第三，要从结果来考察。我想确保在用户接到电话后，至少33%的在线注册来自在线销售。因此，这三个kr的成绩是提高电话营销效率和效果的最佳kr，是okr的完美结合。

我们来看看提升用户的线索。想获得更多宽带用户的线索怎么办？第一个kr是我们通过邮件营销获得1500条合规线索。此外，我们需要投放更多的搜索引擎广告，以获得1000条合法合理的线索。

第三，通过自然搜索和seo sem可以多得到500条线索。所以通过不同的方式，比如邮件，搜索引擎或者seo，可以得到提升用户的线索数量。这是我们现阶段的okr。

所以我们可以在不同的领域使用okr。okr可以用于销售、市场营销、客户服务和人力资源等一系列领域。okr可以帮助我们更加关注我们想要做的目标以及我们的主要成果和任务。因此，这些模型或方法供您参考，可以在您自己的团队或个人上使用，并且可以帮助您。

okr什么意思（okr个人目标怎么写）

扩展阅读

okr是什么意思，个人okr是什么意思

如今，随着工作方法的改革和人力资源的多样化，公司的发展环境发生了很大变化。组织管理最大的问题是如何通过激励员工来培训员工。另一方面，谷歌、脸书、麦卡利等公司通过采用“okr”进行目标管理，实现了快速增长，提高了员工的积极性。越来越多的公司开始采用okr，特别是那些希望增强组织实力、加快成长的企业和中小企业。

okr前世？

20世纪50年代，美国加州大学的教授创立了目标管理体系，简称mbo。德鲁克是这一体系的坚定推动者。自20世纪50年代以来，惠普、英特尔等加州企业一直在大力推广目标管理体系，至今。

后来，英特尔副总裁约翰杜尔登投资了谷歌。1999年，约翰告诉谷歌的两位创始人，你需要一个更成熟的管理系统，并向两位创始人介绍了英特尔使用的okr系统，此后一直沿用至今。

目标管理之前是指令管理。到了工业时代，工匠和农民进入工厂，机器的力量压倒了人的力量。对于工业工人来说，服从命令是当时最重要的任务。

服从指令的缺点是：

1、没有人对最后的结果负责，每个人只对自己的过程负责。

2.人的主观能动性被压抑。

3.结果高度依赖于机器和管理者的指令。

目标管理的精髓是：

1.员工和经理一起制定目标，员工对结果负责。(请比较命令管理)

2.设定目标后，员工自主决定实现的路径和方法，管理者提供必要的资源。

3.管理者应该在过程中提供指导、帮助和监控，不应该放弃。

不要太在意名字，只看背后的管理原则和语境。

okr到底是什么？

okr的全称是目标关键结果，即目标和关键结果。

okr，o=客观可以理解为企业目标，kr=关键结果可以理解为关键结果。集中在一起的是“关键结果的分解和实施，以确保企业目标的实现”。

主要知识：

1.okr是一个简单有效的企业目标管理体系，可以从上到下到基层渗透目标管理。对于一个项目来说，设定目标很重要，因为它决定了如何去做，做到什么程度。

2.okr首先是一个沟通工具：团队中的每个人都应该写okr，所有这些okr将被放在一个文档中。任何员工都可以看到每个人这个季度最重要的目标是什么，团队这个季度的目标是什么。

3.okr是你努力的方向和目标：okr代表你要去的地方，而不是你要去的地方。

4.okr必须是可量化的(时间和数量)。比如健身的时候设定锻炼目标肯定不是一个好的okr，因为无法衡量。一个好的okr是“今年跑步时间比去年翻了一番”。

5.目标一定是一样的：制定者和执行者的目标是一样的，团队和个人的目标是一样的。第一，制定okr；公司的；其次，每个队都有自己的okr；第三，每个工程师或设计师都写自己的okr。这三个步骤是独立完成的，然后比较和协调这三个步骤的okr。okr与个人表现无关，因为okr体系的结果并不与每个人直接相关。

6.目标要远大，要有挑战性，要让人不舒服。一般来说，“最佳”okr得分在0.6到0.7之间。如果有人只得到1分，那么他的okr目标显然不够远大。然而，分数低的人不应该受到责备，而是应该通过查看他们的工作数据来帮助他们在下一季度提高okr目标。

7.通过月度会议回顾随时跟进okr:这是一个帮助实现目标的过程，以确定如何在月度会议上实现目标。

8.通过季度会议回顾及时调整okr:互联网变化非常快，每个季度都有一次okr回顾。调整的原则是目标不变，只能调整关键结果。

okr文化背景是什么？

在讨论okr之前，有必要说一个前提：影响文化。衡量的是员工的影响，而不是员工是否努力工作，完成了老板分配的任务。

因此，okr也是为了使员工有可能做出更大影响的服务，所以它具有以下特点：

1.模糊目标是用来统一努力的方向，而不是计划

做过it项目的都知道，计划再全面，也赶不上变化。因此，okr不是一个计划，而是一个模糊的目标。如何实现还有待探索。但是有了目标，至少有一个努力的方向，让个人目标、团队目标、公司目标能够一致，这样才有可能产生更大的影响。

2.以数量表示

okr必须是一个可衡量的目标

3.由员工或技术主管提出，而不是由经理提出

okr需要统一个人目标和团队目标。tech lead负责团队的目标，而员工则关心个人职业生涯和个人对google的影响。这两个目标是通过共同制定okr统一起来的。

4.(基本)遗漏作为考核标准

由于okr用于统一目标，而不是衡量成就，因此通常不作为评估标准。虽然在perf的过程中会提到，但是1.0和0.7没有太大区别。

okr的主要想表达什么？

首先，从公司、团队和个人三个层面，okr主要想表达：

1.公司：okr是管理层希望在不久的将来重点关注的地方？开拓新领域还是深化现有版图？

2.团队：okr是团队领导。首先，你需要考虑你的团队能为公司的okr做些什么；除此之外，团队要做紧急重要的事情；

3.个人：除了把公司和团队联系在一起的okr，你想改变和挑战什么？为什么？

二、实施的几个关键点：

1.自上而下：公司和团队的领导者需要知道他们想要什么。更重要的是，为什么会有这个o？然后就是优先级，kr可以多种多样；

2.你需要遵循smart原则：任何同学都能理解你的okr，尤其是跨系的同学；

3.强调输出(关键结果):所谓输出导向，就是关注做事的结果，而不仅仅是关注事情是否做了；

4.适时调整：定期下单，调整优先级。

三.主要优势：

1.okr公开后，每个团队和个人都可以知道合作伙伴在做什么，避免浪费，并利用合作。

2.每个人的精力都是有限的，团队和公司也是如此；okr将更多地被用作一种管理方法或交流工具。勤开okr，让大家的努力在一定时间内集中在同一个方向。

第四，对于员工：

1.当它绑定到公司或部门的okr并对应于她的jd时，她需要做什么？

2.除此之外，还有哪些部门和个人渴望改变和挑战？比如科学的评价体系以及如何提高效率。

okr的制定方法

制作okr的基本方法是：

1.设定一个“目标”，这个目标必须是准确和可测量的。比如你不能笼统地说“我想把我的网站做得更好”，而是提出“网站提速30%”或者“整合15%”等具体目标

2.设定一些可量化的“关键结果”来帮助你实现目标。

okr在谷歌

在谷歌成立的第一年，投资者约翰多尔提出了用目标和关键结果法(okr)来设定目标的想法。他认为这是一种有效的方法，不仅可以设定高层次的目标，还可以定量地衡量这些目标的进展。我相信他做了一个非常有说服力的演讲，因为okr很快被整个公司接受了。

okr系统是一种有效的方法，可以在组织内设定可衡量的目标，并将公司、团队和个人的目标联系起来。它使您的公司和员工能够专注于一个明确的共同目标，并不断发展。

今天，谷歌的每一个新员工，在加入的第一周，都需要花时间观看谷歌的风险投资伙伴里克克劳在okr的youtube上的演讲和介绍。

我们利用okr计划我们应该做什么，跟踪这些事情的进展，并协调员工和团队之间的优先事项和里程碑。我们还利用okr帮助人们专注于最重要的目标，避免他们被那些重要但不紧急的目标分散注意力。

okr一定很有挑战性，不仅仅是一跃就能达到。我们不必毫无遗漏地实现所有的目标(如果做到了，只能说明我们的目标不够有挑战性。)我们使用以下颜色来标识目标的完成情况：

0.00.3为红色

0.40.6为黄色

0.71.0为绿色

正确的okr制定方法

没有得到认真执行和管理的okr是浪费时间，也是管理中的一个虚假空间。相反，如果实施得好，okr将是一个很好的激励工具，它可以让团队明白什么是真正重要的，什么需要优化，以及如何在日常工作中权衡利弊。

写一部好的okr不容易，但也不是不可能。请遵循这些简单的okr规则：

规则1：o要回答的是“what”的问题，它应当：

表达明确的目的和意图；

挑战与现在

切实可行；

必须真实、客观、不含糊；

旁观者应该能够清楚明确地判断是否已经达成o；

o的成就应该对google有明确的价值和意义。

规则2：kr要回答的是“how”的问题，它应当：

清晰可测，一旦达到kr，就能有效促进o的完成；

它必须以产出为导向，而不是以行动为导向。如果你的kr包含“咨询”、“帮助”、“分析”和“参与”这样的词，实际上它描述的是行动而不是结果。相反，如果我们描述这些行为对最终用户的影响，比如“公布3月7日前6个巨细胞的平均潜伏期和最长潜伏期”是合格的kr，而“评估巨细胞的潜伏期”则不是。

必须能够证明是否已经完成。这种证据可以容易地获得并且是可靠的，例如，证据可以是变更清单、文档链接、已发布的质量报告等。

跨团队okr

在谷歌，许多重要的项目需要许多不同的团队一起工作。okr是帮助实现这种跨团队合作的理想工具。负责跨团队okr的人应该包括所有需要参与其中的团队，每个团队应该把它负责的跨团队okr明确写入自己团队的okr。例如，如果广告开发部、广告sre部和网络开发部需要联合交付新的广告服务，那么这三个团队应该有一个共同的团队okr来描述他们的交付工作，并指出每个部门应该在该项目中做出的贡献。

指令性okr和挑战性okr

一般来说，有两种类型的okr(强制okr和挑战okr)，有必要区分它们：

强制性的okr指的是我们必须承诺实现的那些okr目标，我们必须调拨足够的资源来确保在规定的时间内实现。

对于强制性okr，目标分数为1.0；如果分数低于1.0，必须做出相应的说明，因为这意味着计划或实施有偏差。

相反，挑战okr意味着即使我们对未来一无所知或无法获得必要的资源来支持它，我们仍应探索一些东西。充满挑战的okr承载着我们改变世界的梦想。

挑战okr的目标分数是0.7，因为它的高度不确定性。

okr写作常见错误与陷阱

错误1：把指令性okr和挑战性okr混为一谈

将强制性的okr视为挑战okr将增加实现okr的风险。团队可能不会认真对待具有挑战性的okr，并确保给予它高度的优先权，以便成功交付这些okr。

另一方面，如果具有挑战性的okr被标记为强制性okr，那么优先权将被颠倒。一方面，真正的强制性okr没有资源去完成，而另一方面，具有挑战性的okr却无法真正获得必要的资源去支持它，这将在团队中造成阻力。

错误2：okr只是在例行公事

okr是团队不需要任何改变就可以轻松完成的事情，而不是团队或客户真正想要实现的。

错误3：挑战性okr并不挑战

如果构建一个富有挑战性的okr的基本假设是：“如果有额外的人力支持，或者如果我们运气好，我们能做什么？”以这种方式锻炼出来的okr不能算是一个具有挑战性的okr。在描述一个富有挑战性的okr时，最好问自己这样一个问题：“如果我们取消大多数限制，我或我的客户的世界会是什么样子？”

至于具有挑战性的okr，当它第一次形成时，你不知道如何实现它，这就是具有挑战性的okr的真正本质。但如果不理解和描述这个最终状态，就无法实现，这和知道目标却不知道如何实现有本质的区别。

你可以做一个小测试：问问你的客户他们真正想要什么，然后看看你富有挑战性的okr是否达到或超过他们的期望。

错误4：okr不敢挑战

毫无疑问，一个团队的强制性okr将消耗他们大部分可用的资源和能量，但不是全部。强制性的okr和挑战性的okr消耗的资源量应该超过该团队当前可用的资源，否则该团队的okr将全部是强制性的okr，因为强制性的okr是必须在现有资源范围内实现的okr。

如果一个团队只用一部分人力/费用就能实现他们所有的okr，那么这个团队实际上是在浪费资源，或者团队领导没有管理好他们的团队成员。这意味着高层管理团队需要将其人力和资源重新分配给真正能做得更好的人。

错误5：低价值o(戏称“谁在乎”型okr)

okr必须体现明确的商业价值，否则，不值得浪费资源去做。o(低价值目标(lvo))是指那些即使你完成100%，得分1.0，也没有人会真正注意到的o。

一个经典(也很诱人)的低价值o例子：“将cpu利用率提高3个百分点。”这个o本身帮不了用户和google。但是，如果o描述如下：“在不改变质量/延迟/…的情况下，将峰值查询所需的内核数量减少3%，并将冗余内核返回到空闲资源池。”它清楚地描述了经济价值，这是一个很好的o。

这里有一个可以帮助你的小测试：在没有最终用户直接参与或经济利益的情况下，okr能获得1.0分吗？如果是这样的话，那么你需要重新组织你的okr描述，使它明确地反映出切实的好处。比如《x版》就没有成功的标准。更好的描述是：“发布x到90%以上的集群管理器网元，将集群y的容量翻倍”是一个很好的o。

错误6：kr不足以支撑o的达成

okr由两部分组成：o描述期望的结果，kr是达到这个结果的步骤。所以重点是，如果所有kr分数都是1.0，那么相关o的分数也应该是1.0。在制作okr时，一个常见的错误是所有的kr都是必要的但不充分，也就是说，当这些kr完成时，它们不能支持o的实现。这个错误很可能是故意造成的，因为它使团队处于舒适的区域，没有做出必要的承诺，如资源/优先级/风险，这比交付“困难”的kr容易得多。

这种陷阱危害极大，因为它延迟了发现实现o所需资源的机会，也未能及时暴露o无法按计划实现的风险。

你可以做一个小测试：如果所有kr成绩都标为1.0，你是否还没有达到预期的目标或意图？如果是，请添加kr，或者重新组织kr，直到o下的所有kr都可以完全支持。

okr查阅、解读和实施

对指令性okr：

要求团队及时调整其他事项的优先级，确保okr这部分能100%按计划交付，okr这部分评分必须为1.0。

如果团队不能承诺在强制性okr考试中获得1.0分，团队必须及时适当地提升这一风险。这一点至关重要：这种情况下的升级不仅合适，而且你必须这么做。无论是因为okr的差异、优先顺序的差异，还是没有分配足够的时间/人员/资源，都有必要对其进行升级。这使得管理层能够提前考虑应对策略。

推论：这意味着每个okr都需要适度升级，因为它需要根据现有的优先事项或承诺做出改变。一个不需要任何修改的okr只是一个常规的okr。即使之前没有明确表述，也不可能是新okr。

未能按时达到1.0点的okr应在事后收回。这不是为了惩罚任何一个团队，而是为了搞清楚到底发生了什么，说明策划不合理。或者说okr的执行中出现了问题，找出真正的问题所在，不断提高团队能力，从而在未来更好的完成强制性的okr。

指令性okr的示例有：

确保服务达到服务水平协议。

在指定日期发布预定义的功能，或提高基础架构系统的性能。

以一定的成本制造和交付一定数量的服务器。

对挑战性okr：

挑战okr是为了那些要求团队在某个季度做出额外努力的okr人。挑战okr的优先级表明在完成强制性okr之后，团队成员需要在哪些方面投入额外的时间和精力。当团队有多个挑战okr时，团队应该优先完成高优先级挑战okr，然后完成次优先级挑战okr……等等，这样才能保证资源和精力的集中。

挑战okr和它的优先权也应该出现在okr队的名单上，直到它完成。如果有必要，这些okr可以持续几个季度，并继续推进它们的进展。仅仅因为事情不顺利就把它从okr名单上删除是错误的。这是一种掩饰，而不是真正的解决办法。

推论：如果另一个团队有足够的专家资源和足够的时间，把一个有挑战性的okr转移到这个团队更合适。

团队经理需要每季度定期评估挑战okr的资源满意度，并履行职责以确保满足业务的已知需求。经理不应该接受所有的资源需求，而应该在团队的所有强制性okr任务完成后，根据目标优先级安排资源。

okrs-e 应用实施

我相信很多人都了解过okr，但是他们并没有真正使用过okr，或者他们不知道如何使用okr，或者实施okr的结果并不好，我们也不知道这种从国外引进的管理理论是否能给企业带来价值。

主要是因为okr框架只能解决“我想去哪里？”还有“我怎么知道我会不会到那里？”但它没有解决“我能做些什么才能到达那里？”问题。但对于大多数中国企业来说，一方面官僚/控制模式盛行，基层员工没有话语权；另一方面，绝大多数员工也没有资格实现雄心勃勃的目标

没有主动达到意识的目标。

因此，大多数企业在使用okr的过程中，不仅要明确“我想去哪里？”还有“我怎么知道我会不会到那里？”还要明确“我要怎么做才能到？”那么，在实现实际目标的过程中，我们应该把重点放在“我能做些什么才能达到目标？”将目标与工作计划相关联，即目标应该如何执行。

什么是okr电子框架？

推行okrs-e的背景

事实上，okr体系的一个优势经常被低估，那就是它的可追溯性，这使我们能够根据实际情况不断修改或调整okr体系。

2014年，比尔伯恩斯(bill burns)成为美国在线(aol)全球首席技术官。他发现公司最高层次的目标和各个业务部门的目标都是以电子形式呈现的，这些形式是用来层层传递的。伯恩斯说：“这些目标从来都不是一个统一的平台，就像人没有家一样。所以，目标不能和日常工作挂钩。”当员工真正看到自己的工作如何为公司的成功做出贡献时，他们是最有奉献精神的。

研究表明，取得可量化的进步比公众认可、货币刺激或实现目标本身更具驱动力。

正如彼得德鲁克所说，“如果没有行动计划，管理者将成为商业事务的俘虏。随着业务的发展，如果你不设立检查点来检查计划，经理们就无法知道哪些业务事项真正重要，哪些事项只是分散注意力。”

因此，为了成功实施okr，目标必须与员工的实际行动计划相联系，以便员工能够真正看到他们的工作如何为公司的成功做出贡献，并实现目标的可追溯性。

如何运用okrs-e框架

在实际工作过程中如何执行kr有多种形式，可能需要多个项目、任务甚至支持一个kr或者直接通过周报来实现目标。与okr有关的任何行动都应与okr直接相关，以形成一个标准的okr-欧洲框架(如下所示)。

tita okrs-e目标管理平台专注于okr管理，通过项目和计划的实施，可以在四个象限内定期审核目标，打造一体化的目标管理平台。

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更多小测试

您可以通过以下小测试来检查您的okr是否是一个好的okr:

如果你只用5分钟就写了一部okr，它通常不是一部好的okr。请重写。

如果你的o超过2行，大概就不清楚了。

如果你的kr描述充满了团队内部术语，比如“发布foo 4.1”，它们通常不是好的okr。真正重要的不是“出版”这个动作，而是“影响”是什么。foo 4.1为什么重要？一个更好的表述是这样的：“foo 4.1系统的发布将使注册用户数量增加25%。”或者干脆这样写：“增加注册用户25%。”

用真实日期。如果所有kr的截止日期都是本季度的最后一天，很有可能是你的计划有问题。

确保你的kr是可测量的：每个季度末都必须客观地对kr进行评分。“增加注册用户数”不是一个好的kr。“5月1日前每天增加注册用户25%”是一个很好的kr。

确保指标清晰。如果你说的是“一百万用户”，你要说明这是指全职用户还是只指7天活跃用户。

如果你发现一些重要活动或相当一部分重要活动的工作量没有包括在okr，请补充说明。对于大团队来说，okr可以用okr的级联来分层分解：上层团队关注大粒度的okr，下层团队关注小粒度的okr。

确保需要横向协作的okr已经在每个支持团队中制定了相应的kr来支持它。

《google okr员工手册》/来源：google(匡阳翻译)

okr是什么意思（okr与kpi的区别）

在我们知道okr是什么之前，让我们介绍一个新的案例，在这个案例中，一个企业利用okr来实现其快速增长的目标。

这次被推到2014年，这家公司叫优步，在中国翻译成优步。优步是全球共享旅游的最早创始人。2014年，公司进入中国市场。优步设定了招募更多司机的目标。因为只有招聘更多的司机，他们才能在这个城市获得市场份额或领先地位。所以针对这个目标(o)——，招募了更多的驱动，他们做了几个关键任务(kr)设置。

超级的

他们设定的第一个kr是保证他们所有地区的司机基数都要增加20%，也就是增加更多的司机，比之前的司机数量多20%。第二个kr要求在所有地区中，司机的平均工作时间增加到活跃地区每周90小时。这两个kr通过一方面拥有更多的司机，另一方面提高他们的服务时间来确保司机有更多的覆盖面。

第二个目标是确保优步将提高其区域覆盖面，其在中国或不同城市的覆盖面将会增加。所以为了实现这个目标，他们提出了两个关键的kr。

第一个kr是把他们的重点城市，也就是上海的覆盖率提高到100%。这是为了确保优步在上海的全面覆盖。第二个kr是全国所有活跃城市覆盖率要提高到除上海以外的75%。第三个kr是将所有覆盖区域的接机时间减少到高峰时间不到10分钟。

优步希望更多的司机参与，所以第三个目标是提高司机的满意度。首先，他们制定了一个司机满意度指数，然后将该指数从过去的50%提高到60%，再提高到70%以上。

有了这个数字化的目标，他们做到了以下三点：让整个团队更加专注，让他们的合作更好，让司机在整个过程中更加满意，增加用户数量，实现他们的目标。

优步用一种非常简单的方式和一个简单的目标将整个团队串联起来，以实现他们进入一个新市场和新领域的目标。

因此，当优步进入上海市场或中国市场，他们取得了良好的效果。但是后来他们因为全球战略的影响或者一系列的变化与滴滴合并，最终退出中国市场。okr实际上在优步的整个发展中起了关键作用。他们也是在世界范围内推广和使用这一工具的典型案例。

okr在现代企业的发展中发挥了巨大的作用。那么okr到底是什么？

什么是okr

从字面上看，okr很容易理解。在okr的三个英文字母中，o代表客观，

事实上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的个人成长，除了你的工作。

比如去美国旅游，没几个月就到了华盛顿。这是你的目标。为了实现这个目标，你应该在月底前安排完成签证、预订机票酒店等相关事宜。当这些事情安排妥当，你就可以确定在某个时间到达美国华盛顿。这是日常生活中o和kr的结合。

因此，okr的本质是我们想去哪里，以及我们能做些什么来帮助我们实现去那里的过程。这将我们的目标与所有要完成的任务联系起来。

我们来看一个例子：——前两年非常流行的自行车共享。我们曾经为他们梳理过他们的okr体系，比如摩比克，它的市场或者战略规划是什么。它的q3目标，也就是它的o，就是想让自行车共享成为全国市场第一，市场份额第一。

为了实现q3，实现这个目标，mobike需要完成哪些关键任务？

第2个关键任务每月活跃用户应该超过1200万。这意味着我们需要激活现有的注册用户，让他们更多地使用我们的产品。

在日益流行的okr管理中，你知道如何让你的o？

当我们在现实中辅导一些企业或个人，做他们的okr时，人们往往会想：我该怎么写我的o？我的o从哪里来？是我自己想，还是他有一些指导方针？

其实这个问题的起源是我们在一个企业，一个组织，或者一个个人，我的o其实是一个自上而下的分解过程。一个公司o的高层一定来自于它的使命和愿景。使命和愿景是支撑或引导公司发展方向最重要的东西。因此，所有o必须来自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们分解我们的战略目标。

在设定目标的过程中，我们必须考虑一个非常重要的因素：自上而下的对齐和横向协同。这样目标才能真正发挥价值。当然，在时间上，我们可以有年度o，季度o，甚至月度o，这个可以根据公司的不同情况进行制定和分解。