乔哈里视窗的启迪

陈刚和李林是同一个公司的销售经理，内部培训一样，资源一样，但是两个团队的表现差别很大。

陈刚带领的团队里，销售业务员都是“国宝大熊猫”，很难碰。他们说几句话就什么都不做，表现上不来了。陈刚一个人住公司，为了整个团队的业绩指标，每天忙得逼得愁眉苦脸。但是因为表现不好，每个月都会被销售总监骂一顿。

另一方面，隔壁李林带领的团队每天在办公室里听着骂骂咧咧，但李林和他指挥下的销售人员关系非常好，经常见面不说李林家里有问题，销售人员看起来比他还着急。最重要的是，业绩蒸蒸日上，每个月都能拿到销售精英团队奖。

其实这种情况在职场上很常见，原因很简单。作为团队领导，李林充分利用“乔哈里视窗”,的建议和积极反馈来激发员工的潜能。

一、什么是“乔哈里视窗”？

乔哈里视窗（johari window）是一种关于沟通的技巧和理论，也被称为“自我意识的发现——反馈模型”，中国管理学实务中通常称之为“沟通视窗”。

这个理论最初是由乔瑟夫（joseph）和哈里（harry）在20世纪50年代提出的。视窗理论将人际沟通的信息比作一个窗子，它被分为4个区域：开放区（公开象限）、隐秘区（隐私象限）、盲目区（盲点象限）、未知区（潜能象限），人的有效沟通就是这四个区域（象限）的融合。

美国管理学家切斯特巴纳德(chester barnard)说：“管理者最基本的职能是开发和维护一个顺畅的沟通渠道。”

二、领导者想成为刘邦？还是项羽？取决于是否会用“乔哈里视窗”

众所周知，刘邦和项羽是楚汉争霸的两位领军人物。其实无论从出身还是实力来说，项羽都不止刘邦一个，不是一个碎片。刘邦是亭长，社会地位低，品行差。但项羽出身名门，不仅武功高强，而且通晓兵法。

然而，最终项羽还是在乌江自杀了，而刘邦却开启了达汗王朝。原因是“听力好”。

根据《史记高祖本纪》，刘邦总结了自己胜利的原因，说：“胜者千里之外，我不如我卵巢。镇国，抚民，出钱，永不停食，我还不如小何。即使有百万大军，战斗也会胜利，进攻也会被接受。我不如韩信。三位都是优秀的人。我会用，所以我拿世界。项羽有个范增，不需要，为我为难。”

所以从古至今，但凡失败的领导者，虽然境遇各有不同，但唯一的共同点就是不能“从谏如流”、不会正确沟通。而不会沟通，主要体现在以下三点。

1、受困于“隐私象限”，形成沟通漏斗

《可复制的领导力》写道：“隐私象限分为三级，其中最低一级叫dds(深暗秘密)，第二级叫‘不好意思说’，第三级叫‘忘了说’。”

“不好意思说”和“忘了说”是职场中最常见的沟通问题。

受企业文化影响，很多人都害怕领导骂，“不好意思说”、只报喜不报忧，最后造成严重的后果。

典型案例是三星note7电池爆款。最不可思议的是，当时李在镕总统是三星集团最后一个知道这个消息的人。

三星集团的文化是报喜不报忧。出了问题，基层员工自己公关处理。为了让领导“安心”，这一事件处理不及时，公关不到位，不断发酵，给三星集团造成了前所未有的负面影响。

“忘了说”就是俗称的“领导以为员工知道，但其实员工根本就不知道”。,这导致了频繁的沟通问题。——通讯漏斗，型号如下。

如上图所示，可以想象，通过沟通漏斗一路泄漏，只有不到20%的领导想法能够真正落实。

2、陷入“我不要你觉得，我要我觉得”的“盲点象限”

盲点象限就是我们说的“你知道我不知道”。

去年，黄师父的露骨之言成为2019年网络上的流行语。《中餐厅》节目中，黄晓明校长霸道的那句“我不要你想，我要我想”，曾经被微博热搜骂过。

这也是职场中，经常被员工们吐槽的“霸道总裁型”领导，说实话，我觉得霸道总裁只能吸引小迷妹，并不能管好员工带好队。因为这显然是“听人劝、吃饱饭”的反面典型。

在古代，项羽不听劝告。范增随项羽入关，劝项羽消灭刘邦，未被采纳。之后在鸿门宴上多次示意项羽秒杀刘邦，并让项庄舞剑，意图趁机行刺，但均未成功。结果项羽最终被迫在乌江自尽。

现在各行各业，任性自以为是的领导比比皆是。

3、忽视”潜能象限”，背上一后背的“猴子”

势象限很好理解。每个人都有无限的发展潜力。但是很多管理者习惯了什么事情都自己做，不懂得放权，没有充分激发员工的潜能，越来越忙。

约翰惠特(john whitter)写道《高绩效教练》:“做一个好经理的前提是相信每个员工的潜力。”

《哈佛商业评论》上有一篇经典文章叫《谁背上了猴子？》说的就是领导者常常无意间就把属于下属的“猴子”背到了自己的后背上，反而没有时间照顾自己的“猴子”。而“猴子”比喻的就是工作、任务、问题或责任。

回到上面陈刚的团队管理方法，他每天忙于团队的表现，帮业务员解决问题，事事亲力亲为，就是把所有属于员工的问题“猴子”都背给自己，但作为领导要注意战略规划，正反馈，激发员工潜能，他做的并不好。

三、拓展“公开象限”，提升领导力。

“johari window”中的最后一个象限叫做“开放象限”，是关于“你知道，我知道”的事情。

《可复制的领导力》对开放象限的描述是这样的：“开放象限的扩展其实是一个人不断成长的过程。一个人可以通过扩大他的开放象限来增加他在团队中的可信度。”

简而言之，开放象限就是一个人的可信度和影响力。比如说谈一个业务，马云只需要派一个主管去联系，他就可以谈了；对于普通人来说，可能连见客户的机会都没有。因为马云有很大的开放象限，更容易得到尊重和信任。

而在团队之中，优秀领导者绝不是靠kpi指标强行压制员工，而是学会如何清晰布置任务、如何善于听取建议、如何正向激励员工，以自己卓越的领导力获得成员的尊重和信任。

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1、学会布置工作五步法，把“隐私象限”转化为“公开象限”

为华为起草《华为基本法》的包正教授在一次演讲中，描述了日本公司如何像部署下属一样部署任务，非常适合任何团队的管理。

工作分配的五步法是指经理在给员工分配任务时要说五遍。有人肯定会说说一两遍就够了，说五遍也不烦？而且，很多领导，恨不得再说一遍，都是靠自己的经验。

耶！这就是为什么很多团队管理不好的原因。五步工作法不是简单的重复五遍。

鉴于以上陈刚的销售团队管理，可以参考以下步骤和方法：

经过这五次，员工就可以了解所有的紧急情况和责任。如果他们在这个时候执行，领导会感到很放心，员工不仅会感到很放心，而且会在与领导讨论的同时拓展思路，无形中得到领导的认可和鼓励。

俗话说：“磨刀不误砍柴工。”领导给下属布置任务，就相当于安排下属去砍柴。

不仅浪费了时间成本和人力成本，也浪费了员工的工作热情，让领导有了无穷的心。

所以，安排工作不要怕麻烦。事先说清楚，比事后回顾反思有用得多。

2、善用“三级反馈”，减少“盲点象限”

受自古以来卑下内敛的传统文化影响。从家长到老师，都怕孩子自满。所以，负面评论比正面评论多，他们信奉“打是亲，骂是爱”的方法。

这也导致了领导对待员工，用眼睛表扬，用愤怒批评。从人性的角度来说，人越夸越好，越骂越不好。大家都爱听好话。

美国心理学家威廉詹姆斯(william james)说，人类最基本的尝试之一是期望得到赞美、钦佩和尊重。

在职场中，当员工表现突出时，管理者的正反馈通常分为以下三个层次：

通过观察以上三种反馈形式，不难看出，大多数领导都处于零级反馈阶段。这种模棱两可的认可没有给员工成就感，也没有及时确认他的工作作风，可能导致员工不知道自己做的对不对。

二次反馈，员工会得到被认可和尊重的满足感；但与此同时，很多领导认为给钱更实际，只是忽略了把所有员工的行为都和钱联系起来，有时会产生相反的效果。

就像《可复制的领导力》写的那样：“一个只专注于金钱的公司不会永远存在。同样，一个只关注加班工资的员工，也不会有很大的职业前途。”

所以正确的反馈方式应该是“三级反馈”，不仅要表扬员工，还要告诉他被表扬的原因。

然后说说陈刚安排小王和客户谈判的情况。谈判成功后，陈刚按照这四个步骤，采用“三级反馈”的方法鼓励小王。如果你是小王，你会更上进吗？

所以《可复制的领导力》这本书也强调：“管理者的最终任务是通过各种手段塑造和调整员工的行为。事实上，塑造员工行为的最佳时机是员工做对事情的时候，也就是需要加强正反馈的时候。"

3、用“grow模型”激发员工的无限潜能

在企业的日常管理中，领导者受到自身认知局限的限制，会对员工的工作能力做出主观判断。即使朝夕相处，也没有充分意识到员工的实际能力，就像父母不能充分开发孩子的才能和创造力一样。

grow模型是约翰惠特默在1992年提出的，现已成为企业教练领域使用最广泛的模型之一。在《高绩效教练》一书中进行了详细阐述。基本的grom模型来自于一个决策四阶段的模型英文缩写，即goal（目标）、reality（现状）、option（方案）、option(意愿)这四个英文单词的首字母。

以下是grow模型中常用的问题列表。如果你一直问这些问题，你可以激励你的员工。

看李林如何激发下属的潜能和工作热情；

我们团队的目标是每月实现1亿元的销售额，这对你们来说绝对不是问题。让我们分配目标并分别提出要求。2000万开始拍摄！几个销售人员被他以极大的热情鼓励着，这让他们真的很喜欢拍卖。你出了3500万，我出了5000万，很快他们就有了自己的目标，加起来有一亿多！

李林接着说：“是李佳军！大家都是英雄！来，现在我们来分析一下目前的市场情况。大家说话！”

小红说：“我们的产品虽然性价比高，但是包装太难看了！”

小吴说：“我看别的公司都开始网上卖了，效率高！”

梁潇说：“当我与客户交谈时，客户怀疑我们的产品太少。如果买了产品，就得自己买配件。麻烦！”每个人都在谈论自己的问题，他们可以时不时地相互启发。

“好！那我们现在就讨论选项！”李林先总结了大家的发言：“目前的问题是：1)包装需要改进2)网上销售渠道需要推广3)配套产品的销量需要增加。你觉得什么是好办法？”

小吴说：“包装问题，我觉得先提几个备选方案，请老板跟生产部和质检部商量？”

梁潇说：“我擅长网上销售。之前做过电商。我可以开个微店，搞微营销。我会训练每个人！”

小红说：“配套的产品，我们可以集中向供应商购买主要配件，这样可以获得优惠价格，说不定还能多赚一点！头儿，我先去市场调研，回来给你写报告。你跟上以前的申请了吗？”

李林说：“你脑子太亮了，对，对！我得到了我需要做的一切。你得分开安排。下周一给我反馈。有什么问题，随时分组讨论。我已经完成了这个月的目标，请大家大吃一顿！”

试想一下，如果你有李林，他有勇气，懂得放权，总是鼓励下属带领团队这样去分析、总结、安排，你会觉得精力充沛吗？

管理大师德鲁克在《21世纪的管理挑战》中说：“20世纪管理最大的贡献是将产业工人的生产率提高50倍，而21世纪管理的挑战是如何将知识工人的生产率提高50倍。”

而这需要依靠以激发人的潜能为中心的领导风格，利用领导能力、魅力和

正确的沟通方式，吸引、激励、培养精英人才。

安德鲁卡内基(andrew carnegie)曾说：“我希望我的墓志铭是‘睡在这里的人能招募到比他更优秀的人才’。”

以这句话与诸君共勉，愿每一位领导者，都能拥有自己的铁军！

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