kpi什么意思

kpi(key performance indication)即关键业绩指标，通过对组织内部某一流程输入和输出参数进行设置，以便计算分析和衡量流程绩效的一组量化管理指标。

为了避免企业在经营和改进中的迷失方向和混乱，我们必须定义相关的成本改进项目，并将其分解为可以用财务指标衡量和优先排序的小项目。需要指出的是，大多数kpi指标在不同企业中的定义是相同的，但也存在一定的差异，这是由于行业特点不同、侧重点不同、管理思路不同(例如不同指标覆盖的区域不同、指标放大或缩小的比例不同)造成的。因地制宜，因事制宜，无论kpi怎么表达，关键是要建立稳定的、可持续的、可用于成本分析和改进的指标。

kpi是什么意思

但是，一旦公司管理层建立了长期跟踪的kpl指标，这些指标需要在特定的管理部门实施，并在每周/每月的管理会议上显示。通过kpi指标，各方管理者可以客观地反映当前的管理趋势，容易识别部门运行中的问题，从而制定相应的管理应对计划是有意义的。

kpi评估的三个主要指标是什么

公司层面kpi指标制定完成后，要求各相关部门制定二级管理kpi指标，对更细化的管理项目进行监控。比如制定了全年外购件在线不良率kpi后，需要针对所有零部件供应商制定下降趋势阶段在线不良率kpi的管理指标，最终达到公司层面的要求。

kpi什么意思

扩展阅读

okr是什么意思（okr与kpi的区别）

在我们知道okr是什么之前，让我们介绍一个新的案例，在这个案例中，一个企业利用okr来实现其快速增长的目标。

这次被推到2014年，这家公司叫优步，在中国翻译成优步。优步是全球共享旅游的最早创始人。2014年，公司进入中国市场。优步设定了招募更多司机的目标。因为只有招聘更多的司机，他们才能在这个城市获得市场份额或领先地位。所以针对这个目标(o)——，招募了更多的驱动，他们做了几个关键任务(kr)设置。

超级的

他们设定的第一个kr是保证他们所有地区的司机基数都要增加20%，也就是增加更多的司机，比之前的司机数量多20%。第二个kr要求在所有地区中，司机的平均工作时间增加到活跃地区每周90小时。这两个kr通过一方面拥有更多的司机，另一方面提高他们的服务时间来确保司机有更多的覆盖面。

第二个目标是确保优步将提高其区域覆盖面，其在中国或不同城市的覆盖面将会增加。所以为了实现这个目标，他们提出了两个关键的kr。

第一个kr是把他们的重点城市，也就是上海的覆盖率提高到100%。这是为了确保优步在上海的全面覆盖。第二个kr是全国所有活跃城市覆盖率要提高到除上海以外的75%。第三个kr是将所有覆盖区域的接机时间减少到高峰时间不到10分钟。

优步希望更多的司机参与，所以第三个目标是提高司机的满意度。首先，他们制定了一个司机满意度指数，然后将该指数从过去的50%提高到60%，再提高到70%以上。

有了这个数字化的目标，他们做到了以下三点：让整个团队更加专注，让他们的合作更好，让司机在整个过程中更加满意，增加用户数量，实现他们的目标。

优步用一种非常简单的方式和一个简单的目标将整个团队串联起来，以实现他们进入一个新市场和新领域的目标。

因此，当优步进入上海市场或中国市场，他们取得了良好的效果。但是后来他们因为全球战略的影响或者一系列的变化与滴滴合并，最终退出中国市场。okr实际上在优步的整个发展中起了关键作用。他们也是在世界范围内推广和使用这一工具的典型案例。

okr在现代企业的发展中发挥了巨大的作用。那么okr到底是什么？

什么是okr

从字面上看，okr很容易理解。在okr的三个英文字母中，o代表客观，

kr代表关键任务或关键结果。其实在使用过程中，就是一套组合。o代表我要去哪里，我的目标是什么。而kr代表的是我为了实现这个目标需要做的事情。我们的任何一个目标都有一个与之相关的关键结果。

这表面上看起来很好理解，但实际上是管理过程中最难控制的两个点。在管理过程中，我们通常会有这样的问题：我想关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。okr的过程可以牢牢地束缚一项任务的结果和过程。o代表结果，kr代表过程。这使得这两个方面都要考虑进去。

事实上，okr可以用在所有方面，包括你的生活和你的个人成长，除了你的工作。

比如去美国旅游，没几个月就到了华盛顿。这是你的目标。为了实现这个目标，你应该在月底前安排完成签证、预订机票酒店等相关事宜。当这些事情安排妥当，你就可以确定在某个时间到达美国华盛顿。这是日常生活中o和kr的结合。

因此，okr的本质是我们想去哪里，以及我们能做些什么来帮助我们实现去那里的过程。这将我们的目标与所有要完成的任务联系起来。

我们来看一个例子：——前两年非常流行的自行车共享。我们曾经为他们梳理过他们的okr体系，比如摩比克，它的市场或者战略规划是什么。它的q3目标，也就是它的o，就是想让自行车共享成为全国市场第一，市场份额第一。

为了实现q3，实现这个目标，mobike需要完成哪些关键任务？

第1个关键任务是，它希望获得1000多万新用户。即除了已经在使用的用户之外，还有大量的潜在用户没有使用过这个产品。因此，我们需要实现增量的目标，这是首要任务。

第2个关键任务每月活跃用户应该超过1200万。这意味着我们需要激活现有的注册用户，让他们更多地使用我们的产品。

第3个关键任务正在加大车辆的投放。因为只有这两点可以匹配，才能保证市场份额第一，第三个kr就是要覆盖15个新城市，让覆盖的区域更广。通过这三个kr，我可以实现我的okr目标。

所以okr的本质是：o是我想要达到的目标，kr是达到目标的重要途径。我们在企业中推行okr，我们必须在每个时间点的每个岗位上都有这样一个联合okr。它可以让我们的团队更加专注和优先，让我们更加合作，这样所有的团队成员都可以朝着同一个目标前进。

在日益流行的okr管理中，你知道如何让你的o？

当我们在现实中辅导一些企业或个人，做他们的okr时，人们往往会想：我该怎么写我的o？我的o从哪里来？是我自己想，还是他有一些指导方针？

其实这个问题的起源是我们在一个企业，一个组织，或者一个个人，我的o其实是一个自上而下的分解过程。一个公司o的高层一定来自于它的使命和愿景。使命和愿景是支撑或引导公司发展方向最重要的东西。因此，所有o必须来自公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，我们分解我们的战略目标。

公司战略目标制定后，我们将战略目标层层分解，从公司到部门，从部门到集团，从集团到个人，形成自上而下的整体目标体系。所以我们的目标其实来源于公司的愿景和使命，当年战略的分解来源于我们的目标。

在设定目标的过程中，我们必须考虑一个非常重要的因素：自上而下的对齐和横向协同。这样目标才能真正发挥价值。当然，在时间上，我们可以有年度o，季度o，甚至月度o，这个可以根据公司的不同情况进行制定和分解。

所谓的目标o，本质上是对推动组织向预期方向前进的定性追求的描述。主要回答了我们该怎么办的问题。写o的时候，好的o应该具备哪些特征？

首先，一个好的目标应该是可以鼓舞士气的. it可以推动团队成员实现更高的绩效。团队成员应该受到目标本身所包含的挑战性和感染力的影响，从而激发他们独特的创造力和工作潜力。

第二个特点是这个目标是可以通过努力达到的.当一个团队设定目标时，需要在理想和现实之间找到平衡。目标不能定得太低，但也不能异想天开。这一点可以从后来的okr所取得的成绩看出来。

第三，这个目标一定要有时间单位.这个时间单位可以是季度或月度。不同的组织和团队可以根据自己的实际业务需求确定此类okr的评估标准。如果你所在的行业节奏非常快，你的okr考试周期可能会相对较短。如果你所在的行业变化比较慢，可以设置一个季度评估周期。

第四，好的一个目标一定是在执行人的可控范围内.这个目标可以通过团队自身的努力和合作来影响目标及其结果。

第五，一个好的目标首先要具有商业的价值.因为对我们公司来说，我们的目标是

追求利润最大化。不产生商业价值的目标，在今天的企业和组织中已经没有很大的意义和价值。

第六，我们认为目标是定性的方向，是希望完成的事情.因此，我们经常用定性的语言来描述它，而不是数字。用数字说话是关键结果。这是一个好o(目标)的特征。在设定目标的过程中有几个重要的原则。

原则一,你的目标必须避免浪费时间。它应该最大限度地匹配组织和团队的能力。

比如你的目标是保持市场份额，或者是继续培训员工，这样的目标不能称之为好目标。因为没有成长的可能。

原则二,我们应该注意好的目标，并在制定过程中用积极的语言表达出来。研究表明，使用积极的描述可以激发人的创造力。比如你的目标是不吃垃圾食品，不妨换一种方式做。你可以写信增加健康食品在饮食中的比例，这样会更有启发性，启发人们去研究哪些食物对健康更有益。

原则三,在制作o的过程中，最好提供一些简单的指导。企业和个人的欲望是无穷无尽的，所以设定一个思维边界对创造目标很有帮助。

原则四,一个好的o应该以一个动词开始。行动动词是灵活表达目标的关键。比如建立新的营销渠道，增加微信微信官方账号的粉丝数量，都是从一个动词开始的。

原则五,实施这一战略有什么困难？对于一个企业来说，实施战略总会有各种各样的困难。

这些最困难的部分可以设定为目标，这将有助于战略的实施。

原则六,使用通俗易懂的语言，这有利于你的目标，让更多的人理解和传播它。当我们看一些目标的设定，比如这个目标叫q3，就是实现荣耀产品的第一个市场份额，这是一个很好的目标。再来看另一个提高5g产品用户满意度的目标。这也是我们现阶段希望做的任务和重点方向，也是一个很好的目标。

还有一系列我们在制定o的过程中要注意的问题，比如提高品牌知名度和认知度，实现x产品的顺利上线。

一个好的o必须通过不断的打磨才能形成。

kpi是什么意思（kpi考核三大指标）

年底，许多公司开始冲刺今年的业绩，制定2020年的计划，设定kpi。作为一个商业顾问，很多创业者和朋友也会向我咨询这方面的建议。今天，我们来谈谈kpi。离2020年还有不到一个月的时间。如果不谈，就有点晚了。

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永远不要把指数定得太高

kpi是key performance indicator缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。

然而，当我们使用这个重要的工具时，一些企业会不恰当地使用它，导致无法达到预期的效果。

典型的“使用不当”，就是企业会给员工设定过高的目标。

你什么意思？

有的老板或者管理者特别相信一个道理：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”

结果很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100，你完成70挺好的。如果你设定70，你只完成40，那我就输了。

事实上，这是一个可怕的想法，我认为这样设指标是不对的，是典型的“使用不当”。

为什么？

一旦你这样定下来，到年底你的下属会想尽办法完成70，你也认可。这时，你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金？

你想要吗？

有些喜欢把这个权利握在自己手里的老板会对下属说：“你已经尽力了。今年环境不好，遇到了一些困难。在这种情况下，你完成了70，这很好。”你很努力，所以我会给你所有的奖金。

你的下属很开心，谢谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但如果你这样做了，这意味着从今天起，你已经用行动告诉了你的下属：目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成kpi更重要。

第二年，你再定目标的时候，下属还会相信吗？

不会，他们不会关注，他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。

— —

以上只是上下级。公司做大了，层次多了，会怎么样？

以销售部为例。

比如销售总监拿到3000万的目标，他会怎么做？

他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后几个区域经理加起来就是3500万。

然后，当区域经理为他们的销售设定目标时，他们会增加一点。

区域经理可能是700万的目标，一个区域10个人卖，每个人原来的业绩是70万，但是每个人要完成100万。

这样层层叠加，你会发现本来销售总监只要3000万的指标，结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。

— —

那么这样做对谁最有利呢？对公司有好处吗？

不可以，最底层的员工，努力了也不一定能完成业绩。能否拿到奖金，取决于上级的评价，最底层的员工会想尽办法证明自己的努力。

而不善于在上级老板面前“表现”的员工，又无论如何都完不成业绩，深深的挫败感，很可能最终会导致他离开。

这是公司的损失。

那么这对谁有好处呢？对管理者有利，他们都安全了。

区域经理的目标是700万，所以只要有7个下属完成目标，其他的都无所谓。

销售总监也是如此。但是，作为管理者，他们应该有领导和协助下属共同完成目标的责任。这个时候，既然他们的指标是安全的，就不会去关注。

所以我觉得设定高指标是典型的kpi使用不当。

— —

目标应该定得多合理？

每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。

但我建议你设定一个80%的人都能完成的目标。我在微软的时候，我们的目标规定95%的人都能做到。

这是一个合理的指标。

如果只能完成20%，你会让团队泄气，员工会觉得你在乱定目标。如果你第二年定了目标，没有人会相信，你也不会再用这个工具了。

如果80%的人都能完成，那就是一个有价值的目标。

这时，你就可以让系统激励发挥作用，而不是凭你个人的喜好发奖金，你也才能真正合理的使用这个工具。

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目标承诺

具体来说，我们应该如何利用kpi作为设定目标的工具？

推荐一个看起来很简单，但是很实用的桌子。可以画在一张纸上或者excel上。

例如，如果你是一家公司的老板，那么你必须问自己一个问题，明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事？

你打算实现多少销售额？能实现吗？实施的条件是什么？你打算组建多大规模的团队？你打算推出多少新产品？你希望在行业中达到什么样的标准？

等等，问题。

作为一个企业老板，你必须思考这些问题，仔细思考。这叫目标承诺，这是你应该做的第一件事。只有你能做到。

当你列好你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下它们自己的目标承诺。

比如销售总监看到你想实现明年3000万的销售目标，他10个人的团队今年就实现了2000万。

于是他写下了自己的第一个目标，就是把人员数量从10人改为15人。

第二个目标是他会在某个新产品上发力，单个产品的销售业绩达到800万。

第三个目标可能是尝试一种全新的销售方式，人均增加销售数据20%以上。

他列出目标后你会怎么做？

这时，你就要做第2件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？

如果答案是肯定的，也是如此。

销售总监再把自己的目标交给区域经理，然后区域经理最后交给底层销售，底层销售层层分解。最后，所有底层员工承诺的目标和你设定的目标刚好相等。

这是目标承诺。

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坚持计划

定好目标，这件事会结束吗？

号码

其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？

这叫做执行计划。

在实际工作中，很多员工向上级汇报指标，填写目标承诺时，会说：“你是老板，你说我写什么，你要我做多少，我一定争取。”

大义凛然的说，其实这是什么意思？

说明员工从来没想过这个目标可以实现，而且觉得你反正会让我报很多，我也完成不了，就这样吧。

结果到了年底，发现这些指标毫无意义，也没有人认真对待。如果你完成不了，有的老板还是根据心情给奖励。

这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值？尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢？

— —

其实问题不在于能不能规划。

问题在于，员工在承诺这个目标的时候，有没有想清楚是否可以完成，如何完成？

因此，在制定目标的同时，这个实施计划尤为重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。

然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划行不通。万一这样呢？会不会有这样的问题，等等。

然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。,再次挑战。

但是记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他从困难中退缩，而是让他面对困难，发挥自己解决问题的能力。

最后，形成一个你们都认同并且认为可能可行的实施方案。

这时，你的下属填写的目标承诺是有意义的。否则，这个目标承诺将成为一个完全没有意义的旅程，一年到头没有人会认真对待。

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承诺责任

你有没有做好目标承诺并制定实施计划，你有没有定好目标？

还没有。

这时，你需要多做一件事，向下属明确，如果你达到了这个目标，你将得到你将得到的，你将得到什么回报。

如果不做，你会怎么做？

当然，如果超额完成，你会得到什么，会得到什么奖励。

你应该和你的下属进行一次非常严肃的讨论。

这叫承诺责任。

当这三件事同时做的时候，这就是一个很好的目标设定，可以称之为kpi的合理使用。

临终遗言

总而言之，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤：

第一步，目标承诺。永远不要把目标定得太高，而是从上到下一步一步分解。最底层员工的目标应该加起来就是最高目标。

第二步，执行计划。设定目标后，上级和下级都要清楚的知道如何去实现，不能实现的目标就不是好的目标。

第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任、奖惩一定要对应好。

只有合理使用kpi，才能使制度激励发挥作用，而不是根据个人喜好设定目标、给予奖励。

毕竟，每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标；每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长；每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

分享给你。

kpi考核三大指标（个人kpi绩效考核模板）

kpi评估法(key performance indicator assessment method)是根据宏观战略目标提出作战战术目标，并层层分解，转化为若干评估指标，从多个维度对一个组织或单个员工的绩效进行评估的方法。

关键绩效指标(kpi)是用于衡量某一职位员工绩效的量化指标。它们来自于企业整体战略目标的分解，反映了最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。基于这些关键绩效指标评估员工的绩效可以确保真正为组织做出贡献的行为得到鼓励。

(1)由关键绩效指标确立的smart原则

关键绩效指标的建立有一个非常重要的原则，即smart原则，具体内容见表。

关键绩效指标确立的smart原则

为了更清楚的解释smart原理，图中列举了一个例子进行分析。

设置关键绩效指标的示例

(2)关键绩效指标的提取方法

图中给出了提取关键绩效指标的四种方法，并简要说明了鱼骨分析法和目标分解法。

关键绩效考核指标的提取方法

设计关键考核指标的方法有很多，关键成功因素法就是其中之一。使用这种方法建立kpi，首先要分析实现这一目标的影响因素，然后选择一些最关键的因素，再根据这些影响因素的度量指标来确定kpi。如果一个企业的战略目标是进入同行业的前沿，衡量的一个最重要的因素就是企业利润的增长。现在，为这个因素设计它的关键性能指标。

关键指标分解示例

在过去几年的企业经营过程中，效益一直在上升。但最近发展缓慢，公司召开会议讨论如何有效解决这个问题。

(1)利用头脑风暴收集相关信息(见表)。

信息收集结果摘要

(2)利用鱼骨分析找出主要影响因素

以上收集的信息可以归纳为以下四个方面：产品质量、生产技术、售后服务和人力资源管理，每个方面都包含很多子因素，如下表所示。

因子分解列表

将这些因素以鱼骨的形式展现在表格中，并制定出相应的行动方案。

在图中，图的右侧是鱼头部分，这是本次活动的目标。——家企业取得了良好的效益，图左侧列出了为实现目标所要采取的行动。

治疗行动鱼骨分析图

根据行动计划，找出衡量指标，即所谓的关键绩效考核指标。