芙蓉兴盛一年赚多少钱

在国内一些二三线城市的街头巷尾，如果留意的话，经常会看到这样的杂货店：店内几乎和大部分情侣老婆店一模一样，门设置在一个红色的大背景上，黑体白字写着“店铺招聘3354芙蓉盛世”。

在中国市场，来自东莞的美易佳以其众多的店铺和脚踏实地的商业模式被誉为当地最强的便利店。现在，来自湖南的芙蓉盛兴有望赶上美益佳，成为另一个本土便利店品牌。背后都是针对国内大量夫妻店的b2b业务。

2016年11月，湖南本地便利店品牌芙蓉盛兴的数量达到9000家，相当于本地便利店龙头美益佳的店铺规模。但对比两者的覆盖面，梅一佳分布在粤闽湘鄂赣五省，而芙蓉盛兴近三年渗透到湘粤鄂赣浙苏皖渝川京津闽陕沪桂十五省市，创业能力似乎更胜一筹。

芙蓉盛兴比1997年成立的美艺佳晚出生四年。两种模式相似，都是开放式特许经营，将大量“夫妻店”与店铺资源整合，这也是中国便利店特有的扩张模式。而美益佳的门店相对集中，在当地便利店品牌中以运营能力著称。盛兴芙蓉区每月门店数量在300家左右，更倾向于连接上下游做b2b业务，主要靠货源差价和物流成本来获益。

芙蓉的繁荣有一个特点：几乎从来没有跟随当时的“市场潮流”。2006年以前，湖南省南县周边的零售业态以“小卖部”为主，芙蓉盛兴以200平米到1800平米的超市业态赚到了第一桶金；2006年左右，标准超市、大卖场等业态处于“黄金时代”。盛兴芙蓉区将门店规模缩小至30平方米至80平方米之间，降低了开店成本，并通过开设加盟店来扩大规模；2016年以来，便利店小盘成为零售业新宠，芙蓉有明显的b2b转型意向。

然而，与一般意义上的b2b企业不同，盛兴芙蓉有100多家直营店。16年零售终端经验，运营能力优于当地平均水平，盈利店占湖南市场98%。芙蓉盛兴从开业和加盟之初，就制定了“全面开放店铺的自购权”的政策。引入市场竞争迫使总部配送端提高采购能力，并在四省设立扩张中心和物流配送中心，为b2b转型做好充分准备。

《第三只眼看零售》认为便利店业态正以“夫妻店合一”的策略与本土模式、以“小商业区制造零售”为特色的日本模式进行良性竞争，盛兴芙蓉区早期b2b布局转型的发展模式可以借鉴。

遭遇“正规军”夹击，改做便利店求得生存

2000年以前，湖南乡镇居民习惯在“小卖部”购买日用品，但“小卖部”的购买渠道单一，所以经营类别很少缺货。芙蓉盛兴的创始人岳利华嗅到了商机，他成立了一个批发部门来做店主的生意。2001年，岳利华关闭了当时如火如荼的批发部门，并在湖南省南县开设了第一家芙蓉盛兴超市。现在零售业态在未来十年比批发部门更重要。

岳利华花了近五年时间，开了一两家100平米到1800平米之间的店试水。但由于经验、资金、人力资源等资源有限，芙蓉的旺铺数量从未超过个位数。这种限制在2006年前后更加明显。当时，以bbk和新一佳为代表的湖南本土连锁超市逐渐崛起，外国巨头沃尔玛和家乐福也开始入驻，这无疑使芙蓉在20世纪90年代茁壮成长

岳莉华当时的决定很有勇气。他关闭了所有100平米以上的店铺，将芙蓉盛兴定位为兼具超市基因和便利店形态的“便利店”，与现在的便利店业态非常相似，发展了30平米到80平米不等的直营店和加盟店。

他坚持以血缘关系和地缘(同乡)关系作为合作纽带，使得湖南芙蓉蓬勃发展，取便利店业态的先发优势，同时也引发了同乡的辅助作用升温。根据芙蓉盛兴提供的反馈，这种优势一直延续到现在，已经发展成为一个在外地生活的湖南人。进入盛兴芙蓉，你总会问自己是不是湖南老乡。

另外，换成便利店的业态，意味着芙蓉兴旺，节省了大量的人力、资金等成本。岳利华曾经说过：“和沃尔玛、bbk等连锁超市相比，我没有竞争优势。换了便利店后，明显感觉经济压力减轻了，更容易对外开放了。”

芙蓉盛世有两条扩张路径，从湖南小城镇开始，先获得群众基础，再从农村包围城市；但在省外，岳利华选择了以省会城市为重点，在中心市场发挥品牌效应，然后辐射到其他地级市、县、镇。在双轨并行下，芙蓉盛兴迅速扩张至16个省，拥有9000家门店。

突破战略性预亏，湖南盈利门店占比98%

日资便利店在中国的发展历程对便利店业态做了一个“预判”，即门店达到一定规模后才能盈利。比如7-11在北京亏损8年，被业界称为“战略预亏”。

但是这种扩张模式不适合本地便利店。第一，本地便利店没有外资企业雄厚的资金实力。第二，一旦长期亏损，就无法得到加盟商的认可。然而，这种矛盾很少发生在芙蓉盛兴。数据显示，从2006年到2010年，湖南盛兴芙蓉区加盟店的利润率达到98%，成交率几乎为零。

芙蓉盛兴从筛选开始就开始控制加盟商。他们倾向于选择那些有兴趣加入现有运营商的人作为亲戚和老乡，其中湖南省南县的人更多。在岳利华看来，“血缘地理”是中国人建立合作关系的重要信任基础。人在群体中更倾向于热身，在相似的生活环境中，彼此更容易获得价值认同。

这些人一般都是外地来老家工作的年轻人和经营“夫妻店”的家庭组成，在选址的时候也习惯在商业密集区聚会。为此，芙蓉盛兴将准备“加盟商提供门店供总部评估”和“总部协助选址”两种方式，参照标准同样严格。

首先，“金角银边”是最好的地址，比如一个路口的拐角或者一个临街的店面。通常临街店面要求道路宽度不超过10米，减少顾客过马路的障碍；其次是加锁原则，芙蓉盛世大多在学校、车站、医院等地开第一、第二家店；最后，中心辐射原则，比如在社区中心的休闲区寻找店铺资源。此外，芙蓉盛兴一般推荐加盟商选择月租2000元到3000元左右的店铺，这样可以控制成本，快速盈利。

其次，芙蓉盛兴将门店按照位置划分为高端住宅店、平民社区店、商圈店、菜市场店、校园店等不同属性，有针对性地设计商品结构和经营策略。比如校园店的打烊时间比菜市场店稍微晚一点，米、面、调料等品类在调配商品时会相应减少。不同的店铺有不同的陈列原则。比如在高端社区店，店员会把棒棒糖放在货架底部，方便学步儿童g

单店盈利能力强，有9000店的规模优势。不难理解，盛兴芙蓉想转型为b2b电商平台。事实上，芙蓉盛兴之前已经完全向所有加盟店开放了自购权，为总部采购引入市场竞争，设立“无账期现金直采模式”，强制采购人员直接面对门店销售的压力，为其涉足b2b奠定了基础。

当加盟商开业时，芙蓉盛兴决定全面开放自主收购权。即使加盟商没有从总部购买一分钱的商品，总部也不会强加干涉。这将把压力转移到总部配送中心的采购端。如果总部配送的商品低于市场上流通的商品，加盟商就不会从总部拿到商品。

因此，一方面，芙蓉盛兴利用规模优势从供应商处获得最低价格，即使加上差价和物流成本，也会低于市场价格。同时，他们要善于挑选产品。美一家店的柜台一般都有客户登记簿。如果一个客户问一个产品五次，商店可以考虑购买，但是如果五个客户问一次，商店必须购买。

另外，芙蓉盛兴的采购模式是无账期现金直采，也就是说，采购不会有供应商“能卖多少就卖多少，卖不出去就退多少”的保证。一方面防止代购接受回扣，产生灰色利益链；另一方面，它以“物竞天择，适者生存”的模式迫使芙蓉盛兴总部，不会在店面大小的优势下陷入温水煮青蛙的境地。

现在打算转型成b2b电商平台。芙蓉盛兴比普通b2b更精通零售。既有直营店保证其运营能力的持续提升，又有加盟店作为规模保证。如果试水成功，可能会成为中国便利店发展的另一个方向。

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随着烟草工业的发展，全世界吸烟者的数量逐年增加。除了其他国家，中国现在有3.5亿烟民，占总人口的四分之一。在认识到吸烟的危害后，许多老烟民发誓要戒烟，但很少有人成功。看着眼前的香烟和打火机，大部分吸烟者都无法抗拒继续吸烟的诱惑。

虽然每天都有那么多人吸烟，但是知道制作香烟成本的人并不多。25元一包的芙蓉王是市面上最受欢迎的卷烟品牌之一，非常受欢迎。以这种烟为例。你知道一包烟的成本价吗？看完了，相信很多人都会有“戒烟”的想法。

一般来说，商品价格越高，成本越高。但是香烟就不一样了，不管花多少钱，生产成本都不高。不同价格的卷烟，只是加工工艺和烟叶选择不同而已。

芙蓉王是湖南人，在湖南购买的烟草价格在1公斤10元左右，对于那些劣质烟草来说就更低了。在生产一包烟的过程中，烟草的消耗量最多只有几十克。大部分香烟的生产成本一般不超过3-4元一包，25元的芙蓉王价格不超过3-4元一包。也就是说，一包芙蓉王用3到4元就能赚到22元利润的21%，是生产成本的5倍以上。

那么，为什么香烟的生产成本和市场价格相差这么大呢？一方面，这是因为国家对烟草行业征收了更多的税(维持在59%左右)；另一方面，经销商也必须赚钱。一个又一个的经销商在加大卷烟的差价。最后价格变成这样，最后到达我们的消费者。所以香烟的成本和价格差别很大，应该由我们吸烟者来承担。该戒烟了！