李子柒团队有多少人

李()，中国著名的网络短视频创作者，1990年7月6日出生于四川绵阳，小学学历(大概)。

李小时候父母离异。她六岁时，父亲去世了。因为继母对她不好，她从小就开始和爷爷奶奶住在一起，开始做木工、做饭、农活。

李的爷爷在小学五年级的时候去世了，她和奶奶过着艰苦的生活。14岁时，她出去谋生。

2004年，李开始在城市里游荡，睡在公园的椅子上，嚼着馒头(两个月)，做服务员，月薪300元。

之后她请师父学音乐，去酒吧放cd。

2012年，因为外婆身体不好，担心会造成一辈子的遗憾，回到老家照顾外婆，开始开淘宝店，做一些小生意。

网店的流量并不大。为了吸引顾客升级淘宝业务，李在弟弟的鼓励下，于2016年开始制作短视频。同年3月，她在美国拍卖会上发布了短视频《桃花酒》，同年11月，她发布了短视频《兰州拉面》。

2017年，组建了一个团队。同年6月16日，李获得微博主持的“十大美食红人奖”。短片作品《荷花酒》是当年上映的。

2018年，她的短视频在海外运营三个月后，获得youtube银牌。同年发布短视频《番茄牛腩汤》和《一种如精灵般的食材——松茸》。

2019年8月，李获得年度最受欢迎博主奖和最具商业气息红人奖。同年12月14日，“年度有影响力人物”年度文化传播人物奖(中国新闻周刊主办)。那一年，短视频《水稻的一生》上线。

除了自行车，的第二辆车是电动车，这是一种在农村很常见的小型电动车。它有一个红白相间的底座和一个小巧精致的形状。如果去很远的地方，李通常骑电动车。

最让人佩服的是李会骑马，这是一种古老的旅行工具，我们在看古装剧的时候经常看到。可是，没想到看起来很虚弱的李却把马当成了自己的旅行工具，骑得很熟练。他似乎是个老手。李灿子琪还有什么不做的？这个女人不简单。

看到李的车，网友们都竖起了大拇指。一个普通人走红后，最难得的是不要忘记你的主动心态，他永远记得他离开的目的。李自凯现在在国外。很难想象有什么力量在支撑着她，让生活成为所有人的向往，一年挣1.6亿，却依然保持着简单的生活方式，不爱豪车，不爱金银珠宝，只爱家里的菜园子，看着其他的网络名人。ti mo feng有钱了，就会买豪车，住豪宅。与她相比，李自凯生活得更纯粹，也更明白自己想要什么。

在熙熙攘攘的城市里，人们的生活节奏不知不觉地加快了，快节奏的生活让人羡慕过去缓慢的田园生活。李，作为一个生活缓慢的网络名人，已经成为许多人羡慕的对象。

与大多数网络名人不同的是，李不接受广告和，其流量的实现主要有两种方式：一种是视频播放中的广告分享，另一种是自主品牌销售。

据业内人士分析，一方面，李将商品制作过程真实地刻录到视频中，并在全网传播开来；另一方面，他把商品生产交给代工，最后回到实现效率最高的平台天猫，通过实体交易实现集中流量，从而完成品牌建设的闭环。所谓一手视频聚合流量，一手天猫流量，而蜗牛粉只是流量的载体。

李子奇螺蛳粉的流行与助推螺蛳粉背后的动力密不可分。2015年，柳州市政府对螺蛳粉申请地理标志保护。经过四年的不懈努力，去年8月，柳州螺蛳粉正式成为“国家地理标志认证商标”。从现在开始，只有柳州本地生产的螺蛳粉才能称为螺蛳粉。

在政府的支持下，柳州人围绕这碗粉，启动了螺蛳粉产业链，螺蛳粉的原料供应开始成为巨大的市场需求。李一个月能给柳江人带来几百万的合同工，消化不了就再外包。

李子柒团队有多少人（李子柒团队非常强大）

扩展阅读

怎么管理好一个团队（团队管理的七个要点）

首先要明白管理好团队意味着什么。

好的管理的首要条件是能够完成业绩，达成目标，工作。连老板安排的任务都完成不了。如果你的团队很和谐，每个人看起来都很团结，那只会是在窝里，而不是公司想要的团队。

其次，光靠它是完成不了的，但必须高效率、低成本地完成。我见过一个经理在请老板邀功的时候说老板安排的工作都完成了。谁知道老板一听就火了：你完成了多少事，让我自己心安理得的去做了，又没有多少人找我帮你协调解决事情，就算你部门的人不听话，我也得出面打压你。

这样的情况，光谈完成任务所以就不是老板要的管理，得要让老板轻松、不费神、消耗公司的成本低、并且能快速完成，至少在各种直接间接成本投入产出上是有收益的，这才叫把团队管理好了。

因此，管理好一个团队的第一要求是带领团队高效、低成本地实现目标。

那么回到管理，让团队如何实现高效低成本和达成目标?这四个关键词是管理好团队的基础。

1、角色、职责、分工

许多经理在实现目标时很容易忽视这一点。自己和下属的角色重要吗？下属之间的职责分工重要吗？尤其是新的管理者会这么想。

如果经理有很强的能力，他可以完成很多工作，甚至很好。高效率低成本的达到目的不好吗？答案是错的，因为这不是管理，仍然是管理者把自己当成执行者。团队的工作在数量甚至黑暗方面肯定是超出个人能力范围的，需要团队的力量来完成，这是团队存在的目的和意义。

管理者就应当在管理的过程中真正的履行管理的工作，在管理中明确自己的角色：管理者不再是执行者，而是成为团队的领导者，其职能重在定目标、分工、协作、监督、考核、激励。,如果经理花时间去执行，就没有时间去做管理工作，就会出现经理忙而下属闲的情况。

对于团队成员来说，每个人在工作中的短期期望都是合理的、公平的、增值的。一旦这些因素缺失，他就会认为自己的顶头上司管理不善，不喜欢管理氛围，有影响工作效率的热情。而解决这几个因素问题，简单的办法就是把合适的人放在合适的位置上，履行职责，让下属与下属之间有清晰的责任职责界定，接口清晰，不会发声推诿扯皮，然后在工作量和难度上也是相对均衡与循序渐进的。

这样就解决了让团队去做的基础。

2.高效低成本

为了帮助团队，提高个人的效率和成本，有必要解决团队合作中的低效风险，鼓励下属个人的高效行为。提高了效率，降低了成本本身。

协作的高效率需要从协作效率低的原因入手。

当一个人做一件事的时候，因为只有他一个人去做，只要他需要安排自己的时间，这个过程中的任何冲突都是自己时间上的冲突。个人只要有一定程度的时间协调能力，基本上不需要花时间及时解决矛盾，因为一件事做完了，下一件事就完了。然而，当这部作品分成两个人时，就完全不同了。a做前半段，后半段交给b。交付时，a需要移交给b，b收到后，有可能a出现质量问题会退回返工，b退回时a可能会因为态度问题和b大吵一架。这些都不是结果让事情走完流程，而是一种内部消耗，从而降低效率。这是企业中常见的会议、界面、协调场景，本质上是一件事分成几个人就降低效率的问题。

所以，为了尽量减少团队中的低效率，就要减少“一起做”的情况。如果可以一个人做，就不要安排两个人一起做，肯定会带来效率的影响。

在而由于工作量的问题、涉及多个职能模块的问题，一定需要多人协作完成的，一定要明确职能，最好是以流程来分工。,通常的分工是根据职责，有人负责某件事，这是没有问题的。然而，当跨职能合作发生时，往往会出现一些无法界定职责的部分。这时候按照职责划分，就会出现人人负责或者不管不顾的情况，产生矛盾。所以按照流程分工比较合适。之前某个节点负责某个岗位，然后有人负责某个流程。当其他职能的人需要参与过程时，他们仍然对原过程负责人负责，但他们的科研发起需要相关合作者参与解决，这样每个节点的人都会高度参与成为领导者，而不是把推诿的责任归咎于模糊的部分。这在性能系统中叫做过程性能，也是这个道理。

要提高个人之间的效率，就必须从个人技能和激励评估体系入手。提高一个人的技能，可以让他更熟悉，更快地完成任务，降低出错和失误的风险。管理者需要不断培养下属的技能，或者争取资源帮助下属提高技能。考核激励需要体现在绩效考核和团队奖励制度中。当员工的效率提高时，需要及时给予奖励，让他们知道效率提高是对的。相反，降低效率的行为应该面临相应的惩罚。

3.达成目标

在完成团队的角色分工，建立高效低成本的管理体系后，团队就有必要实现自己的目标。为了实现目标，管理者需要做的是在目标明确构建后对不断的去监控执行、矫正执行、考核结果。

它不是一个完整的管理行为，也是一个失败的管理行为，就是我们不能在经理安排的工作目标之后就放手，让团队自己去实现，最后自己去收获成果。在执行过程中，团队可能会因为能力、情绪、动力等各种问题而偏离、犯错或不想努力。如果经理不回家控制过程，直到结果出来，那就没用了。因此，管理者需要在任务安排完成后，根据任务的不同属性，在不同时期进行监督监控，可以是定期的项目报告、周工作报告、定期的月度绩效报告，也可以根据不同的进度突发事件，进行不同频率的监督执行。

实施中发现问题，要及时对下属进行纠正、教育和纠正，调整方向或加快进度，在项目中后期，要善于运用绩效考核、奖惩激励、晋升机会、加薪机会、培训教育机会等奖惩工具，对工作和结果进行全过程管理，以达到目标。

综上所述，很简单，就是让团队高效，没有内耗和浪费，完成任务目标。但这是一个要求，具体实现中有详细的方法值得探索。

带好团队的五要素（带团队怎么样抓住人心）

经过多年的职场实践，我们得出结论，招人、教人、识人、用人、留人这五个环节一定是以人力成本和领导力管理为核心，是关键。这样才能有的放矢，解决人力资源管理中的实际问题。

有一个核心思想，最好的人一定是对的人。我们要找的一定是最合适的人，我们人力资源管理要做的就是在合适的时间，找最合适的人，做最合适的事情。如何实现这一目标？我们引入一种无形的人工成本核算方法来帮助我们做出招聘管理决策，然后通过团队领导能力建设来解决教学、识别、雇用和留住人员方面的问题。

一、团队招聘成本核算

我们企业管理的成本不仅包括直接成本，如工资、场地租金、原材料、水电等，还包括许多隐性成本和风险。其中，人力资源最大的隐性成本是团队招聘成本。

在为团队招募人员的过程中，我们首先定义需求、目标和约束。但很多时候，在团队管理的过程中，我们的需求并不明确，或者说我们只是有一个模糊的概念，我们需要扩大团队规模，我们需要招聘一些有经验的人，我们需要招聘名校毕业生，等等。然后去人才市场，收集简历，看到合适的就想办法留下来。大致就是这样一个过程。最后很少有企业认真管理过这个过程怎么控制，涉及到什么样的成本。

我们说招聘需求一定要量化，团队建设，人才成长等因素一定要考虑进去，里面一定要有人力资源战略，以上所有的要素都可以归结到一个收益和风险的成本分析。团队招聘的成本决定了我们的招聘策略。在成本分析过程中，我们需要考虑以下不同阶段的风险。一般来说，我们将招聘成本分为几个阶段：

招聘成本=空窗期成本招人成本业务冷启动成本薪酬成本错配成本离职成本

我们如何进一步量化成本，我们可以用一个经典的量化指标“人月”来量化这些成本?简单来说，一个人月是指员工工作一个月的成本，包括工资和奖金。然后如果按人月来评价，我们发现基本上每个阶段的成本至少是一个人月。

1.空窗期成本:没有人，就不会有业务，也不会有执行力，这将导致收入损失、项目延误等后果。费用为1人工月。

2.招人成本:有必要利用第三方平台寻找人力资源。成本：1人工月。

3.薪酬成本: 1人月。

4.业务冷启动成本:包括新员工的培训和磨合期，业务能力都会大打折扣。成本：2人工月。

5.错配成本:你可能会发现这个人不适合他的工作，这对业务有影响。成本：2人工月。

6.离职成本:资源损失、工作中断、再就业和因辞职而磨合的成本。成本：1 1=3人工月。

我们给每一次辞职增加一个权重或概率。然后，你就可以大致评估一个员工的招聘成本了。

比如某个员工可能是优秀员工的概率为0.1，是中级员工的概率为0.7，成为失败员工的概率为0.2，即不匹配后离职的概率为0.2。然后，我们可以计算出一个基本成本的期望值：

招聘期望值=1 1 2 0.8 * 0 0.2 * (2 3)=6(人工月)。

我们来解释一下：

前面的1 1 2是招聘员工的固定成本。0.8*0的意思是，如果我们招的员工最终胜任工作，就不会有进一步的损失，所以成本为0。0.8*0是该项的期望值。

最后一项，0.2 *(2 ^ 3)，表示新员工有0.2的概率成为失败员工，也就是说我们要重新招聘，成本2 3人工月。期望值为0.2 *(2 ^ 3)人工月。

所以总体来说，一个人的招聘成本可以计算为：5 1=6人月。

当然这只是一种情况。我们可以根据不同的业务性质改变每个成本核算值和相应的概率系数，得到不同的用工成本。更重要的是，其实我们不用在意这个成本的具体价值，最后希望得到一个相对的比较值，也就是说哪个员工更合适。

但无论如何，我们可以看到，招聘新人的隐形成本还是很高的，基本上需要几个月的劳动力。因此，我们必须谨慎管理，量化自己的企业管理行为。

第二，教书育人的关键是劳动力成本的量化管理

通过这种招聘成本核算方法，我们可以比较不同类型员工的招聘成本。换言之，无论是出于什么样的初衷，招人的目标条件，如学历、经验，都可以归结到成本上。不同的需求目标对应不同的招聘成本，我们人力管理的目的就是减少招聘成本，实现招聘目标。,寻求条件和成本之间的平衡。比如我们要招聘一个高级员工。通过成本分析，可以帮助我们确定招聘条件和标准。

a 一个高级员工的招聘成本分析

比如我们说想找一个高学历的员工(比如医生)，那么他招聘的各个阶段的成本和招聘一个普通员工的成本是不一样的：

1.招人成本: 3个人月。因为是高学历员工，所以找起来需要很长时间。

2.业务冷启动成本: 1人月。

3.薪酬成本: 3个人月。高级员工的工资会更高，是普通员工的三倍。

4.业务冷启动成本:包括新员工的培训和磨合期，在此期间业务能力将会降低。成本：2人工月。

5.错配成本: 6个人月。高级职员，一旦人不合适，可能带来很大的损失。

6.离职成本:资源损失、工作中断、再就业和因辞职而磨合的成本。成本：3 1 3=7人工月。

假设人才的错配离职概率为0.3，那么总体预期成本为：e=(3132)0.7 * 00.3 *(67)=93.9=12.9(人-月)。

可以看出，招聘高级人才的整体成本非常高。主要风险在于人才不匹配的可能性。很有可能是我们招的团队人才不适合。如果这个概率高，会严重增加企业的经营风险。

因此，我们需要在团队人才的招聘管理中降低人才错配的风险。

“对齐”b . 高级员工招聘中的成本风险系数设定

要考察各种因素对人才错配概率的影响，包括学历、经历、性格等等。

例如：

在(1) 有大厂经验的高级员工,错配分离的概率可能是0.1。招聘周期将改为2个月，因此招聘成本将变为：

e=(2 1 3 2) 0.9*0 0.1*(6 7)=8 1.3=9.3(人-月)。但还是比之前的12.9个月少。

在(2)应届生或一般院校学历初级员工,招聘周期短：1个月，工资成本1个月，业务培训3个月，错配和离职概率0.7，错配成本6，离职成本3，所以综合预期成本为：

e=(1113)0.3 * 00.7 *(63)=66.3=12.3(人-月)。这个时候，其实是用没有经验的初级员工作为高级员工。虽然招聘周期短，但整体招聘成本很可能会很高。

所以我们说要分析招聘成本，这样可以避免凭直觉确定招聘的基本目标和需求。不同的性格类型和团队类型也可以对应不同的风险因素，可以用来评估不同类型和部门员工的招聘成本。

在具体的团队招聘成本分析过程中，要根据以往的经验数据确定不同员工的基本成本和相应的风险因素，进而分析整体的招聘成本预期。

c通过培训和试用期来减少潜在招聘成本

在招聘选人过程中，我们还要借助培训、试用期来帮助我们教人、识人。通过在培训期对员工进行严格的考核考察，检验员工实际成色，提高人才筛选的准确性。一旦发现人选不合适，在试用期及早止损。,这样，我们的错配成本可以降低很多。

必须强调企业入职培训的重要性。这个过程不仅仅是让员工熟悉这个过程的过程。更重要的是，企业应该利用这个阶段对员工进行第二次筛选，找出能力不匹配的潜在风险，这样我们才有机会进行进一步的调整。

教书育人主要是在团队培养过程中和试用期磨合期完成的。我们企业有一套培训管理课程，包括人格评估评分量表、压力测试、业务技能测试、人际关系测试等多套心理和专业技能测试，给员工详细的二级评分。进入企业后，员工的表现会更接近现实，比面试招聘时更能体现员工的特点。

同时，我们还对新员工进行企业文化教育。通过企业文化的教育课程和考试，评价员工的基本素质和与企业磨合的基本情况。通过对团队文化的评估，可以分析员工离职的可能性，员工的积极性和主动性等等。

教书育人的最后一个阶段是试用期。整个试用期都要有专门的考核指标体系，不能和普通员工混为一谈。需要重点考核员工的沟通、协调、组织、策划、标准化等能力，这些能力会直接反映员工的工作习惯，也就是说平时工作如何，是否有组织、有管理能力、有辨别和预测能力。

对于不同的业务部门，使用不同的考试科目供员工完成。通过这些考试科目后，就可以转正了。总之，对于越高级的人才，考核体系越丰富，考核标准越严格。只有这样，才能在培训和试用期内尽可能地发现员工的特点，也是对员工的一种培训。

第三，团队雇佣和保留的核心是提高团队领导力

先说用人和留人。我们在企业中团队管理中，最核心的问题就是用人。用好人，是团队执行力体现的关键，更是团队管理者领导力的体现。

很多人只关注员工，试图改变员工。但我们的实践表明，其实团队领导力才是决定人的聘用和留任的核心因素。如果组长的领导出现问题，无论是用人还是留人都会面临很大的问题。

如果团队领导力集中体现在这几个阶段：目标战略、资源协调、任务分配、执行推动、利益分配等。,在这些方面出现问题，很可能会影响到他的领导能力，会变成队员不听指挥，执行力不够，甚至离开队伍。

因此，团队用人、留人，首先要从领导自身的领导力建设入手：包括领导的目标管理，资源整合，任务分配，推动执行，以及利益分配这五个重要方面。其中，用人涉及目标管理、资源整合、任务分配和执行推动这四个阶段。而留人则涉及利益分配阶段。

1. 目标管理：志同道合

我们团队用人最基本的原则之一就是用对人。这就需要在目标管理阶段有一个明确的目标。目标明确了，才能知道团队需要什么样的人，招什么样的人，留什么样的人。

在团队管理中，我们倾向于忽视团队的战略目标，过于关注一些细节。我们总觉得员工做不了这个做不了那个。众所周知，很多问题其实是目标不匹配的问题，也就是我们常说的，志向不同，方式不同，目标不同。

所以，如果用人和留人出现问题，首先要考察团队的目标管理。例如，我们的目标是否与团队成员共享，我们是否有共同的目标意识。

还有一点需要避免的是，员工无法设定目标。问题是领导很快就失去了权威。团队领导必须设定目标并按目标管理。

2. 资源协调：疑人不用、用人不疑

在资源整合阶段，如果我们需要有能力获取资源的员工，就必须明确这些员工的任务和价值。获取资源往往至关重要，是领导力的重要体现。

员工在这个阶段的参与会约束团队领导。因此，我们应该谨慎雇用团队中的人员。不代表有能力的人就一定要用。如果对领导力有影响，可能对团队的长远发展有潜在影响。

提前授权和签约是非常重要的，可以避免团队雇佣过程中对预期收益和冲突的理解和认知不一致。

3. 任务分配：知人善任、宝马配良将

在任务分配规划阶段，领导集中精力合理分配任务，用好人，用对的人去做对的任务，解决对的问题。那么，用人的核心就是了解每个人的能力、特点、技能和长处，同时对目标和任务有清晰的认识。然后才能善用人。

4. 推动执行：望梅止渴、雪中送炭

在实施推广阶段，领导力体现在激励和监督上。能够调动团队成员的主观能动性，组织管理团队成员完成任务。团队执行力直接体现在领导的推动和激励能力上。但更重要的是，领导力也体现在解决问题的能力上。如果领导能在关键时刻解决问题，就能大大增强领导能力，增加微信，更好地解决用人问题。

5. 利益分配：有福同享、有难同当

第五阶段是利益分配阶段，涉及到用人和留人的核心问题。在我们的团队管理中，加薪、奖金、升职都是一个利益再分配的过程。加薪升职是对团队成员完成任务的一种认可、奖励和鼓励。这里有太多的知识，但并不意味着你可以通过加薪和盲目奖励来留住人才。我们还有很多其他的策略，长期目标，短期目标，各方面都要考虑。

简单地说，留住人才，不仅仅靠利益，更要靠志向，靠理念，靠文化，靠思想。所以，我们最后还要有一个全方位的团队、企业文化建设，只有认同我们的企业团队文化的人，支持我们的企业文化，坚守我们的企业文化的人，才是真正能留得住的人。

然后，最后我们认识人，教导人，用人，留人，这其实是一个环环相扣的自然过程。其核心要素不是成员，而是领导、团队、自身修养和企业素质建设与提升。俗话说，好鸟择木而居，所以我们把自己变成梧桐，这样就可以等着凤凰活着了。

总结经验

团队管理的每一个方面都很重要。如果一个环节出现问题，可能会导致全损，就像诸葛亮用马谡守街亭一样。领导力、员工能力、成本分析是团队管理的核心任务。我们在团队管理中有很多繁琐的事务要处理，但无论是招人、识人、教书、用人还是留人，抓住重点，抓住核心问题，形成规范，都可以制定战略规划，赢得万里江山。

关注工作满意度，交流管理经验。

团队凝聚力六大要素（十种人不适合做管理者）

企业的发展需要员工的支持。管理者要明白，员工不是工具人，他们的主动性、积极性、创造性对企业的生存和发展会起到很大的作用。为了获得员工的支持，有必要激励员工。调动员工的积极性是管理激励的主要功能。建立有效的激励机制是提高员工积极性和主动性的重要途径。

一个有效的激励机制，包括各种激励方法和措施，可以概括如下：

1、物质激励

物质需求永远是人类的第一需求，是人们从事一切社会活动的基本动力。目前，它仍然是影响员工积极性的直接因素。

但是，好的薪酬未必能让员工满意。企业的薪酬体系在内部无法做到公平公正，与外部市场的薪酬水平一致，员工容易产生不满情绪。一般来说，在进行薪酬决策时，应该综合考虑岗位的相对价值、薪酬水平和个人绩效，并以此作为制定薪酬体系的依据。让员工提前知道做得好和做得差对其薪酬和收入的具体影响，有利于充分调动员工的积极性，使员工的努力符合公司的发展方向，促进公司战略目标的实现，将公司的经营目标与个人目标联系起来，实现企业和个人的共同发展。

2、股权激励

在美国，美国500强公司90%实行员工持股。金手铐在鼓励员工努力工作、吸引人才、提升企业核心竞争力的同时，起到了留人的作用。另外，企业也可以获得资金来源，员工持股的目的其实是让所有员工都承担风险。

3、制度激励

认可和奖励是员工提高积极性最重要的基础。高绩效和奖励有着密切的关系。奖励可以促进成员取得高绩效，取得高绩效后，有值得奖励的地方。两者相辅相成，互相促进。奖惩制度不仅要求奖励，还要求惩罚。惩罚是一种激励，也是一种消极激励。负面激励包括淘汰激励、罚款、降职、辞退。

4、竞争激励

竞争是激励员工的另一个法宝。末位淘汰制是竞争机制的具体形式。就目前的企业管理水平而言，末位淘汰制有其可行性。建立严格的员工竞争机制，实施末位淘汰制，可以给员工施加压力，营造员工之间的竞争氛围，有利于调动员工的积极性，使公司更加朝气蓬勃，更好地促进企业成长。

5、目标激励

目标作为一种诱因，具有引发、引导和激励的功能。一个人只有不断的刺激对高目标的追求，才能激发自己内心的动力，旺盛向上。除了金钱目标，每个人都有权力或成就等目标。管理者要挖掘出每个人心中这个隐藏或呈现的目标，并协助他们制定详细的实施步骤，在后续工作中给予指导和帮助，让他们自觉努力实现目标。

6、尊重激励

所谓尊重激励，就是企业的管理者要重视员工的价值和地位。如果管理者不重视员工的感受，不尊重员工，会极大地伤害员工的积极性。尊重是加速员工自信心爆发的催化剂，尊重激励也是激励的基本方式。上下级之间的相互尊重是一种强大的精神力量，有助于员工之间的和谐以及企业团队精神和凝聚力的形成。

管理是一个循序渐进的过程，无论从事什么行业，都要多学习，多吸收行业内的相关知识。这样才能有更好的发展。