考核是什么意思

就在前不久，我刚写完毕业论文，是关于绩效考核的。我来介绍一下，希望能知道你需要的信息。主要分为以下几类：

一、绩效考核的概念是什么:

绩效考核主要是指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标对员工的工作行为和绩效进行评价，并利用评价结果积极指导员工未来工作行为和绩效的过程和方法。(流行的说法是：给你下一个工作任务和指标，你按要求完成，公司根据你完成的结果给它打分。).

二、绩效考核有什么作用：

1.：认为绩效考核能够实现公司的目标，本质上是一种过程管理，而不仅仅是对结果的评估。是将中长期目标分解为年度、季度、月度目标，并不断督促员工实现和完成的过程。有效的绩效考核可以帮助企业实现目标。

2.对于一个公司来说，可以发现存在的问题：绩效考核是一个不断制定计划、执行、检查和处理的pdca循环过程，体现在整个绩效管理过程中，包括设定绩效目标、满足绩效要求、纠正绩效执行、面试绩效、提高绩效和重新设定目标的循环，也是一个不断发现和改进问题的过程。

3.能合理分配福利：与福利不挂钩的考核没有意义，员工工资一般分为固定工资和绩效工资两部分。绩效工资的分配与员工的绩效考核分数密切相关，所以在进行考核时，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

4.一个企业和它的员工可以共同促进成长：绩效考核的最终目的不是简单的分配利益，而是促进企业和员工的共同成长。通过考试，发现问题，改进问题，发现差距，提升差距，最终达到双赢。绩效考核的应用侧重于薪酬与绩效的结合。薪酬和绩效是人力资源管理中不可分割的两个环节。在设置薪酬时，薪酬一般已经分解为固定薪酬和绩效薪酬，由绩效来体现，对员工的绩效考核也必须在薪酬上进行，否则绩效和薪酬将失去激励作用。

5.可以使全体员工都有激励作用：通过绩效考核，将员工招聘、岗位晋升、培训开发和劳动报酬相结合，使企业激励机制得到充分利用，有利于企业的健康发展；同时也方便员工建立持续自我激励的心理模型。

三、绩效考核主要分为以下二种类别：

1.日常评价：指对考生的出勤、产出和质量表现，以及平时工作行为的定期评价；

2.定期评价：按照一定的固定周期进行评价，如年度评价、季度评价等。

四、绩效考核的原则是什么？主要分为以下几点：

1.公平原则：公平是建立绩效考核体系的前提。不公平，无法发挥绩效考核应有的作用。

2.严格原则：绩效考核不严格就流于形式。不良的绩效考核不仅不能充分反映员工的真实情况，还会产生负面后果。绩效考核的严格性包括：必须有明确的考核标准；要有认真的考核态度；要有严格的考试制度和科学严格的程序方法。

3.单人头考核原则：所有岗位员工的考核必须由被考核人的“直接上级”进行。直接主管最了解被考核人的实际表现(成就、能力、适应能力)，最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)不得擅自修改直接上级得到的评价意见。这不排除间接上级对评价结果的调整和修正。单头评价明确了评价的责任，使评价体系与组织指挥体系保持一致，更有利于

4.结果公开原则：绩效考核结果应向当事人公开，以此作为保证绩效民主的重要手段。这样做，一方面可以让考生了解自己的长处和短处，让考试成绩好的人再接再厉，不断进步；也能让考核结果差的人信服，进步。另一方面，也有助于防止绩效考核中可能出现的偏见和各种错误，从而保证考核的公平合理。

5.结合奖惩原则：根据绩效考核结果，根据工作成绩的大小和质量有奖惩，有升有降。而且这样的奖惩不仅仅与精神激励有关。而且必须通过工资、奖金等手段与物质利益挂钩，才能达到绩效考核的真正目的。

6.客观评价原则：人事评价应以明确界定的评价标准为基础，针对客观评价数据，尽量避免主观性和情感的渗透。

7.反馈原则：评价结果(评语)一定要给考生，否则在评价中起不到教育作用。在对评价结果进行反馈的同时，还要向考生说明意见，肯定成绩和进步，说明不足，为以后的努力提供参考意见等。

考核是什么意思

扩展阅读

工资考核方案（员工绩效工资考核制度）

第一章总则

第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。

绩效考核的目的是：

1.调查员工的工作表现；

2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；

3.了解和评估员工的工作态度和能力；

4.作为员工培训和发展的参考；

5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。

第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础

材料必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。

第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。

第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的表现就是管理者的表现；

2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；

4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：

二条：制定绩效计划：

1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

绩效目标、行为目标、管理目标、个人

人类发展目标。

3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。

4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。

第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断

2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；

3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。

第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。

各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。

. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：

3.1 kpi公式：

基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见

领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法

在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究

发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定

团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重

重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成

交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.2工作量评估方法的制定

部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。

3.3沟通并达成共识

人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。

3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订

高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理

人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电

另存为子文件。

3.6部门按照目标工作

各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。

3.7提交相关信息

评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至

从绩效主管调任。

3.8自我评估

机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。

3.9绩效沟通

人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.10绩效评估

评估人员基于绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表调查

考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。

3.12审计

高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性

人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。

3.14发放考核工资

根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修订意见的审核

修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订

工作的制定，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人投诉

被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。

3.18附件：

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第八条：

第一章员工考核类别及考核内容:评估目的：

1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。

2、作为确定工资和奖励的依据。

3、作为潜在发展和教育培训的基础。

4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第一条评估原则

第三条：:的考官

管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)

);

技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；

营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；

主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、

调整和测量。

第四条：循环

(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。

(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。

第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标

准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递

使用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的考核对象对应不同的考核关系。

第六条：评估维度：

符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即

评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估

同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，

管理目标，个人发展目标。

每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象

评估维度和不同的评估指标。

第八条：季度评估

1.季度考核时间(遇节假日顺延)

1)第一季度考核：4月1-10日；

2)第二季度考核：7月1-10日；

3)第三季度考核：9月1-10日；

4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。

第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。

1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。

主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。

2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定

评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核

相关内容。

第十二条：综合评分

通过对个人考核统计表中的考核指标得分和考核维度得分进行加权计算，我们可以得到

被评估人的个人综合得分。根据个人评分和比例限制进行综合评价

个人排名。综合评价结果分为优秀、合格、基本合格四个等级，

不合格，具体定义见表2。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章考核监督及反馈路径

第一条：上诉受理组织

如果被评估人不清楚或不同意评估结果，他可以采取书面形式向人力

资源部门的投诉。考评管理委员会是员工考评投诉的最终处理机构。人力资源

来源部门为考核管理委员会日常办公室，人力资源部负责一般投诉

调整和处理。

第二条：呼吁接受

1.人力资源部收到员工投诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。

2.对于受理的投诉，人力资源部首先调查员工投诉的内容，然后与员工所在部门的经理/总监进行协调和沟通。如无协调，人力资源部应上报考核管理委员会处理。

3.投诉处理答复：人力资源部门应当在十五个工作日内对投诉人给予明确答复；人力资源部无法解决的投诉应及时向评估管理委员会报告，并告知投诉人进展情况。评估管理委员会收到投诉后，必须在一周内组织对投诉内容的审查，并将处理结果通知投诉人。

第三条:上诉流程图

第一章考核结果的应用及违纪处罚条例

第一条：的考核结果应用于月度奖金、年度奖金的分配和绩效工资的确认。采用强制逐步法将其分为五个等级，相应的考核等级分配比例见表1:

注：基本薪酬基本工资绩效工资

将第二条：的评估结果应用于不良事故的评估，并根据相关不良事故造成不良后果

学位，分为专业，一般，轻微三个档次。

第二条：的评估结果应用于以下几个方面：

1.晋升资格的确认；

2.金等资格的确认

5.连续两年不称职的，予以辞退；

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

6.其他考核等级的享受标准见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；

第四条：员工评估和晋升之间的关系如下：

1.不称职的，免于晋升；

2.考核等级在基本能力(含基本能力)以上的，可以在本岗位内晋升一级；

3.考核成绩优秀者，可在本职工作范围内晋升一级；

4.无论什么样的晋升情况，如果自己的岗位没有晋升空间，就无法晋升。

第五条："s考试成绩与职务晋升的关系由人力资源中心根据具体情况起草并上报

经总经理批准后。

第六条：:培训资格的确认

1.凡涉及需要提高员工履职能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2.对于员工职业发展能力的培训，部门经理根据员工连续两年考核优秀结果和员工职业发展报告，向人力资源中心汇报，以编制单独的职业培训计划；

3.部门经理及以上专职培训条件见相关管理制度。

在第七条：,凡严重违反与劳动合同条款有关的纪律和规则的，将实行一票否决

解雇。

在下列情况下，享受第八条：分级工资制度的雇员将不予评估：

1、病假每月累计3天，不按月考核，同时免奖；

2.全年累计病假满15天的，不进行年度考核，同时免于奖励；

3.总经理认为不予审查的其他事项。

第九条：

本规定在第一章附则未尽事宜，另行规定或参照其他规定的相应条款执行。

本条例在第一条：的解释权属于人力资源部。

第二条：的规定应经总经理批准并向董事会报告。

第三条：的规定自公布之日起施行，修改时亦同。

kpi是什么意思（kpi考核三大指标）

年底，许多公司开始冲刺今年的业绩，制定2020年的计划，设定kpi。作为一个商业顾问，很多创业者和朋友也会向我咨询这方面的建议。今天，我们来谈谈kpi。离2020年还有不到一个月的时间。如果不谈，就有点晚了。

—1—

永远不要把指数定得太高

kpi是key performance indicator缩写，中文叫关键绩效指标，它是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的重要工具。

然而，当我们使用这个重要的工具时，一些企业会不恰当地使用它，导致无法达到预期的效果。

典型的“使用不当”，就是企业会给员工设定过高的目标。

你什么意思？

有的老板或者管理者特别相信一个道理：“取法于上，仅得为中，取法于中，故为其下。”

结果很多管理者给下属定目标的想法是，我知道你完成不了100，但我还是定了100，你完成70挺好的。如果你设定70，你只完成40，那我就输了。

事实上，这是一个可怕的想法，我认为这样设指标是不对的，是典型的“使用不当”。

为什么？

一旦你这样定下来，到年底你的下属会想尽办法完成70，你也认可。这时，你面临着一个非常尴尬的选择。要不要给他全额奖金？

你想要吗？

有些喜欢把这个权利握在自己手里的老板会对下属说：“你已经尽力了。今年环境不好，遇到了一些困难。在这种情况下，你完成了70，这很好。”你很努力，所以我会给你所有的奖金。

你的下属很开心，谢谢你是个好老板。你也觉得自己是个好老板。但如果你这样做了，这意味着从今天起，你已经用行动告诉了你的下属：目标不重要，让老板看到自己很努力，比完成kpi更重要。

第二年，你再定目标的时候，下属还会相信吗？

不会，他们不会关注，他们只会关注以后如何在老板面前“展示”自己的努力。

— —

以上只是上下级。公司做大了，层次多了，会怎么样？

以销售部为例。

比如销售总监拿到3000万的目标，他会怎么做？

他会分配给几个区域经理，然后给每个区域经理多一点指标，然后几个区域经理加起来就是3500万。

然后，当区域经理为他们的销售设定目标时，他们会增加一点。

区域经理可能是700万的目标，一个区域10个人卖，每个人原来的业绩是70万，但是每个人要完成100万。

这样层层叠加，你会发现本来销售总监只要3000万的指标，结果所有他最底层的销售加在一起的目标总和已经超过5000万了。

— —

那么这样做对谁最有利呢？对公司有好处吗？

不可以，最底层的员工，努力了也不一定能完成业绩。能否拿到奖金，取决于上级的评价，最底层的员工会想尽办法证明自己的努力。

而不善于在上级老板面前“表现”的员工，又无论如何都完不成业绩，深深的挫败感，很可能最终会导致他离开。

这是公司的损失。

那么这对谁有好处呢？对管理者有利，他们都安全了。

区域经理的目标是700万，所以只要有7个下属完成目标，其他的都无所谓。

销售总监也是如此。但是，作为管理者，他们应该有领导和协助下属共同完成目标的责任。这个时候，既然他们的指标是安全的，就不会去关注。

所以我觉得设定高指标是典型的kpi使用不当。

— —

目标应该定得多合理？

每个企业发展阶段不同，行业不同，不能一概而论。

但我建议你设定一个80%的人都能完成的目标。我在微软的时候，我们的目标规定95%的人都能做到。

这是一个合理的指标。

如果只能完成20%，你会让团队泄气，员工会觉得你在乱定目标。如果你第二年定了目标，没有人会相信，你也不会再用这个工具了。

如果80%的人都能完成，那就是一个有价值的目标。

这时，你就可以让系统激励发挥作用，而不是凭你个人的喜好发奖金，你也才能真正合理的使用这个工具。

—2—

目标承诺

具体来说，我们应该如何利用kpi作为设定目标的工具？

推荐一个看起来很简单，但是很实用的桌子。可以画在一张纸上或者excel上。

例如，如果你是一家公司的老板，那么你必须问自己一个问题，明年我到底要完成哪3件对我来说最重要的事？

你打算实现多少销售额？能实现吗？实施的条件是什么？你打算组建多大规模的团队？你打算推出多少新产品？你希望在行业中达到什么样的标准？

等等，问题。

作为一个企业老板，你必须思考这些问题，仔细思考。这叫目标承诺，这是你应该做的第一件事。只有你能做到。

当你列好你的目标承诺后，你把它交给你的两三个下属，可能是销售总监、研发负责人等。他们看完你的目标承诺后，写下它们自己的目标承诺。

比如销售总监看到你想实现明年3000万的销售目标，他10个人的团队今年就实现了2000万。

于是他写下了自己的第一个目标，就是把人员数量从10人改为15人。

第二个目标是他会在某个新产品上发力，单个产品的销售业绩达到800万。

第三个目标可能是尝试一种全新的销售方式，人均增加销售数据20%以上。

他列出目标后你会怎么做？

这时，你就要做第2件事，做目标鉴定，鉴定他列的目标是不是为你的目标服务的？完成了他的目标，是不是就刚好可以完成你的目标？

如果答案是肯定的，也是如此。

销售总监再把自己的目标交给区域经理，然后区域经理最后交给底层销售，底层销售层层分解。最后，所有底层员工承诺的目标和你设定的目标刚好相等。

这是目标承诺。

—3—

坚持计划

定好目标，这件事会结束吗？

号码

其实在做目标承诺的时候，还有一个非常重要的工作要做，那就是你要和你的下级一起讨论，这个目标，他打算怎么实现？

这叫做执行计划。

在实际工作中，很多员工向上级汇报指标，填写目标承诺时，会说：“你是老板，你说我写什么，你要我做多少，我一定争取。”

大义凛然的说，其实这是什么意思？

说明员工从来没想过这个目标可以实现，而且觉得你反正会让我报很多，我也完成不了，就这样吧。

结果到了年底，发现这些指标毫无意义，也没有人认真对待。如果你完成不了，有的老板还是根据心情给奖励。

这时，很多人就开始怀疑目标承诺这个事到底有没有价值？尤其很多人会说，市场一直在变，怎么可能计划好呢？

— —

其实问题不在于能不能规划。

问题在于，员工在承诺这个目标的时候，有没有想清楚是否可以完成，如何完成？

因此，在制定目标的同时，这个实施计划尤为重要，你要听下属说，他为了实现目标，准备怎么做。

然后你作为上级，你要不断的挑战他的计划，说这个计划行不通。万一这样呢？会不会有这样的问题，等等。

然后让他去改，让他发挥他的想象力、创造力去思考。,再次挑战。

但是记住，目标不能降低。你挑战的目的不是让他从困难中退缩，而是让他面对困难，发挥自己解决问题的能力。

最后，形成一个你们都认同并且认为可能可行的实施方案。

这时，你的下属填写的目标承诺是有意义的。否则，这个目标承诺将成为一个完全没有意义的旅程，一年到头没有人会认真对待。

—4—

承诺责任

你有没有做好目标承诺并制定实施计划，你有没有定好目标？

还没有。

这时，你需要多做一件事，向下属明确，如果你达到了这个目标，你将得到你将得到的，你将得到什么回报。

如果不做，你会怎么做？

当然，如果超额完成，你会得到什么，会得到什么奖励。

你应该和你的下属进行一次非常严肃的讨论。

这叫承诺责任。

当这三件事同时做的时候，这就是一个很好的目标设定，可以称之为kpi的合理使用。

临终遗言

总而言之，一个好的目标设定可以简单地规划为三个步骤：

第一步，目标承诺。永远不要把目标定得太高，而是从上到下一步一步分解。最底层员工的目标应该加起来就是最高目标。

第二步，执行计划。设定目标后，上级和下级都要清楚的知道如何去实现，不能实现的目标就不是好的目标。

第三步，承诺责任。目标设定后，相应的责任、奖惩一定要对应好。

只有合理使用kpi，才能使制度激励发挥作用，而不是根据个人喜好设定目标、给予奖励。

毕竟，每个员工的目标，汇总到一起，才是公司的目标；每个员工的成长，汇聚到一起，才是公司的成长；每个员工的力量，凝聚在一起，才是公司的力量。

分享给你。

天猫门店考核标准，考核周期是怎样的？

为了满足天猫消费者和市场的需求，天猫上线帮助当地门店的优质商家和服务商实现线上线下一体化运营。还有，为了规范天猫店家的经营行为，对店家进行考核。我们来看看具体的考核标准。

天猫商店评估标准

1、考核对象：

天猫店的商家必须参加考核，并符合考核标准(包括下面表1具体的“考核指标”)。如果他们不符合任何评估指标，他们将无法继续天猫商店的业务。

“天猫店铺商户”:是指从开设或绑定的旗舰店中分离出来的，用于展示商品和/或服务的，在天猫平台结算的，在天猫平台开设或绑定的旗舰店等，用于展示商品和/或服务信息的页面或模块的一部分。(简称“天猫店”或“store”)。

2.考试周期：

(1)豁免期：

从开业日到本季度最后一个自然日(即当年的3月31日、6月30日、9月30日、12月31日)，此周期为免检期。

(2)正式评估期：

免试期结束后，进入正式考试期，正式考试期以季度为周期，即一个季度的考试期结束后，自动进行下一个季度的考试期。

由于“天猫店”的开业时间不同，评估的开始月份如下：

服务开通时间在2021年4月1日之前的商户，将从2021年4月1日零时开始按照新的考核标准开始正式考核；

服务开通时间在2021年4月1日或之后的商户，开通后的季度有试用期，下季度进入正式考核，季度考核。

注意：周期考核是指一个考核周期结束后，自动进行下一个考核周期。比如商家2021年4月1日0: 00开始考核，2021年6月30日24: 00结束考核；2021年7月1日00: 00进入第二个考核周期。

3.评估标准的更新和应用：

天猫门店考核标准的临时调整或年度更新(以下统称“变更”)不会影响商家已经进入的考核周期。参与评估的商户将继续使用变更前的评估标准，直至当前评估周期结束。商户进入下一个考核周期时(包括变更时处于免检期的、变更时处于试用期的、变更时处于正式考核期的、变更时处于正式考核期的进入新的正式考核期等。)，则适用最新生效的评估标准(即最新变更后生效的评估标准)。

4.评估要求：

本评估标准中列出的所有评估要求(如有)需要同时满足标准。如果任何一家商户不符合标准，该店将无法继续经营天猫店

(1)对于不符合考核标准的门店，天猫将于下月25日终止该门店的天猫门店业务(遇节假日顺延至下一工作日)。退休后一年内不允许申请进入天猫新零售工作台

(2)天猫有权在门店短期内发生大规模虚假交易或造成商户虚假交易比例过高等严重后果或严重违规的虚假交易时，终止向其关联天猫门店提供新的零售服务和权利，并按照天猫规则扣分、清仓关联天猫门店。

注：虚假交易的判断以天猫系统统计为准

(3)如果标准需要在法律允许的范围内进行调整，天猫将依法提前公示并通知商家。

5.定义和描述：

(1)考核周期为每季度末，任一考核指标不达标；

(2)门店线上引导交易是指评估期内商户家装品类线下引导交易的总和。不包括以下金额：

虚假交易指令及其他违规指令金额；

运费；

由于权利保护而失败的交易的数量