绩效考核的方法

一般每个公司都要有绩效考核，大中型企业或者正规公司都有绩效考核，有的叫kpi，绩效直接用kpi来计算。我公司是一家大型台湾企业，有绩效考核。

不知道你属于哪个岗位，不同的岗位有不同的考核指标。

1.各方面的考核指标，最基本的内容可以分为三个方面：q、c、d，q是质量，c是成本，d是交货期。

(1)质量

质量可分为两类，一类是产品质量，如产品良品率(或合格率)、产品次品率、产品废品率、产品直批率，以及服务质量、服务满意度、服务投诉、服务客户投诉等。另一个容易被忽视的质量就是工作质量，直接影响工作效率或者影响下一阶段的工作。如果工作做错了，可能还需要再做一遍。再来一次，需要投入人工成本或者支付加班费。因此，可以从工作失误率或失误次数来评估工作质量，可能造成相关损失，也可以设定损失成本进行评估。

(2)成本

成本是最直接的指标。一个公司能否继续经营，取决于成本效益。至于上面说的质量，如果产品加工有缺陷，那么缺陷要返工就产生返工成本，要报废就产生报废成本。如果工作质量没有做好，返工会增加人工成本。所以成本是质量的结果，各方面的考核指标可以据此制定。这些成本都是质量造成的，材料损耗也会产生额外的成本。多用，错用，材料使用不当会增加成本。

(3)交货日期

为客户提供产品和服务，交付也是一个重要指标。送货就像和时间赛跑。谁花的时间少，谁就能获得商机或市场。交货时间和成本也是分不开的。处理时间越短，成本或资金回报越快，交货时间越合理，因此有必要从成本的角度来衡量交货时间的考核指标。另一个是日常工作的“交付日期”。虽然有些工作不需要完成时间，但无论如何都可以在一两个小时内完成。这种临时交货的要求不会有效，这往往会增加雇用人员的成本和部门的工人人数。所以对于不同的工作，要设置相应的操作时间指标，有些人要避免加班的习惯。

除了以上制造企业的质量、成本、交付绩效指标外，其他行业在某种程度上也有类似的质量、成本、交付指标，有的可以将业务完成情况设置为指标等等。

要设定绩效指标，就要在长期、中期和短期的不同时期设定绩效目标。设定绩效目标具有挑战性，它要求执行者通过一些改进方法或措施来努力实现目标。如果只以现状为目标，公司或企业就没有竞争力。

作为公司的领导或主管，在审核部门设定的绩效指标或为部门制定绩效指标时，需要掌握真实的历史数据，或调查分析竞争对手的相关数据，制定有利于公司持续经营的考核目标。

在设定绩效指标后，领导和主管还应要求执行部门制定实现绩效目标的方法，审计部门应每月确认执行部门是否这样做。执行不到位的，应要求执行部门及时纠正并采取措施。

绩效考核的方法（绩效考核的不足和改进建议）

扩展阅读

绩效管理方法（公司绩效考核管理办法）

为了客观公正地评价和评估各部门的经营业绩，督促各部门规范管理，理顺业务流程，提高公司整体运营效率，顺利实现年度经营目标，实现自身的可持续发展，遵循“市场压力传递”和“公平高效”的原则，制定本办法。

一、部门绩效考评的原则和思路

1.部门整体绩效评价以实现业务目标为目标，以成本、质量、速度为控制目标。

2.部门绩效考核的实施采用目标考核与过程控制相结合，以目标管理为主线，以过程控制为手段，确保业务目标的实现。

3.部门绩效考核强调关键绩效考核和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

4.部门绩效考核结果与各部门的月工资计算和发放挂钩，统筹兼顾有效激励原则。

5.部门绩效评价的责任主体是商业空调公司的管理部、财务部、生产部、质检部和技术工程部。

二、各部门的职责定位和考评指标体系

（一）各部门的职责定位及考核重点

1.管理部

主要负责公司的发展规划、目标管理和综合协调，为公司各项业务活动提供宏观监控和支持服务。

管理部门的评价重点是专项工作计划和公司的综合管理效果。

2.财会部

主要负责公司的会计、财务管理和车间零件仓库的日常管理。

财务部的评价重点是：财务信息的及时性和准确性、成本管理水平和零件仓库的管理状况。

3.质量检验部门

主要负责公司外购件、半成品、成品的检验或委托检验、质量控制和评价；负责建立和维护公司的质量和环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

质检部门的评价重点是：零部件和成品的质量控制水平，公司质量改进的及时性和有效性等。

4.技术工程部

他主要负责制造技术的研究和改进，制造过程中过程管理和质量保证能力的建立和改进，以及公司的投资规划和管理。

技术工程部的评价重点是：工艺、技术和设备保障能力、技术创新投入和质量改进进度等。

5.生产单位

主要负责公司的生产计划、材料采购、生产作业组织和车间现场管理。

生产部门的评价重点是生产计划完成情况、制造成本控制能力和制造质量。

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工资考核方案（员工绩效工资考核制度）

第一章总则

第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。

绩效考核的目的是：

1.调查员工的工作表现；

2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；

3.了解和评估员工的工作态度和能力；

4.作为员工培训和发展的参考；

5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。

第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础

材料必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。

第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。

第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的表现就是管理者的表现；

2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；

4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：

二条：制定绩效计划：

1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

绩效目标、行为目标、管理目标、个人

人类发展目标。

3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。

4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。

第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断

2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；

3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。

第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。

各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。

. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：

3.1 kpi公式：

基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见

领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法

在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究

发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定

团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重

重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成

交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.2工作量评估方法的制定

部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。

3.3沟通并达成共识

人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。

3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订

高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理

人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电

另存为子文件。

3.6部门按照目标工作

各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。

3.7提交相关信息

评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至

从绩效主管调任。

3.8自我评估

机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。

3.9绩效沟通

人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.10绩效评估

评估人员基于绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表调查

考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。

3.12审计

高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性

人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。

3.14发放考核工资

根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修订意见的审核

修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订

工作的制定，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人投诉

被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。

3.18附件：

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第八条：

第一章员工考核类别及考核内容:评估目的：

1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。

2、作为确定工资和奖励的依据。

3、作为潜在发展和教育培训的基础。

4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第一条评估原则

第三条：:的考官

管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)

);

技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；

营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；

主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、

调整和测量。

第四条：循环

(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。

(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。

第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标

准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递

使用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的考核对象对应不同的考核关系。

第六条：评估维度：

符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即

评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估

同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，

管理目标，个人发展目标。

每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象

评估维度和不同的评估指标。

第八条：季度评估

1.季度考核时间(遇节假日顺延)

1)第一季度考核：4月1-10日；

2)第二季度考核：7月1-10日；

3)第三季度考核：9月1-10日；

4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。

第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。

1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。

主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。

2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定

评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核