职场上这四类员工最不受领导重视

企业最重要的是效率。效率从何而来？它来自员工的努力。每个企业都有一个判断员工升职加薪的标准。如果你想要升职加薪，你必须用你的成绩来接近那个标准，否则是不可能的。职场上有两种人，一种是老板看重的，一种是老板不看重的。那么，什么样的员工不被老板看重呢？

有个朋友曾经跟我说，他在公司三年了，每天都很努力，成绩很好，但是身边的人都升职加薪了，他还是原地踏步。每个人都想升职加薪，登上人生巅峰，嫁给白。但是，一切都可以如你所愿，你可以站在一个聪明和个人的角度去看待问题。你很努力，取得了非常好的成绩，但是老板为什么不给你升职加薪？

第一类就是假装自己很努力的

以前公司有个同事，每天晚上10点多下班。白天看的时候很忙，打电话骂人，声音大到老板都能听出来，给新人的印象是这个人很努力，很努力，但是到了年底最后表演的时候，他的表现还不如新人。

结果和过程都很不理想。每天假装很努力，其实都是在做没用的工作，因为他不主动去理解做事的方式，别人说什么就做什么。一天十几个小时的努力还不如别人八个小时的成果。如果你找不到做事的方法，你只会埋头苦干。最终一事无成的人是老板最讨厌的。做事是为了自己。别人看结果，过程华丽。结果不能等于零。

第二就是默默无闻

也许这种人只是发挥了沉默是金的优良传统，与那些假装努力的人不同。这种人不装，成绩也很好，但是缺乏基本的责任感和责任感，做事都是自愿的，总要等到老板叫他们做事，事情无关紧要，没有主人翁意识，做事不主动，能把自己的事情和别人说清楚。

也是原公司老员工。在公司十年了，基本的部门工作都做了，但是有一个不被老板喜欢。相反，另一个在公司干了三年的同事，在短时间内就超越了他。原因是什么？老员工做老板让他做的事，从不主动带头。反而这位新同事主动挑起了部门最重的工作，干得不错。事实上，这位老员工可以做到，但他就是做不到

能不能把事情做好是个人能力的问题，但能不能主动做事，有没有责任和担当，才是老板最关心的问题。如果你是老板，你会喜欢一个整天默默无闻，只会让你推来推去的人形石磨吗？

第三就是没有团队精神的员工

从小课本上就说人要有团队精神，集体利益高于个人利益。但这并不意味着为了集体利益付出一切，基本的团队精神还是需要的。团队和整体就像一艘船。一艘船能走多远，取决于船长设定的方向和全体船员的共同努力。小成功可以靠个人，大成功必须靠团队合作。

一个人站着很难，一个人说话很难。如果团队中总有一个人是独立的，走自己的路，以自我为中心的工作，这会带来什么后果？轻者影响整个团队的成绩，重者毁了整个项目。

企业是船，老板是船长，员工是动力，是船的凝聚力。如果燃油不够，可以看看船怎么靠岸，可见团队精神对公司的重要性。谁会喜欢一个部门的存在？

第四就是价值观不行

“德智体美”在全面发展，智慧就是能力。为什么要把道德放在第一位？是德才兼备的真品。人才是企业必备的。天赋是什么意思？先学会做人，再谈天赋。如果一个人能力很强，但德行很垃圾，你能保证他不会做任何有损公司和他人利益的事情吗？你敢用这样的人吗？永远不能用，所以首先要有道德。

如何做一个老板喜欢的员工呢

首先要学习“挑事”。这里的挑战不是让你在一个部门里当个烂摊子，而是学会真正为领导分担后顾之忧，帮老板解决问题，让老板看到你的价值，让他看到你存在的意义和价值。只有当你有了有用的价值，你才会被别人欣赏。不要每天忙到被老板拒绝。

其次，要有团队精神，不要以自我为中心，学会考虑别人的感受，站在别人的角度看问题，学会付出，不要做团队里的蝼蚁，适当的表达自己，让别人看到你的闪光点，让别人知道你值得联谊，而不是自私的人。

职场上这四类员工最不受领导重视

扩展阅读

怎么管理好一个团队（管理员工的10个绝招）

一流老板一天工作三小时，二流老板一天工作五小时，三流老板一天工作八小时。学会带领团队，借助团队的力量实现伟大的梦想，实现企业的持续健康发展，是领导者的神圣使命。相反，领导是亲力亲为的，自始至终忙忙碌碌，而团队成员却无所事事，或者工作没有很好的组织起来，必然会影响团队的整体效率和企业的健康发展。

今天我们要和大家精读的书是管理是管人、用人、育人、做人的艺术，无需事必躬亲。.从管理者的角度来说，这本书引用了管理大师丰富的管理理论，列举了大量的例子，深刻阐述了“越简单越好”的原则。简化复杂的管理是一门艺术。管理者必须开动脑筋，努力寻找更简单的方法。作为管理者，在具体工作中，面对繁琐而艰巨的任务，一定要学会分清工作的轻重缓急。

这本书的核心内容分为：《给你一个团队，这样抓落实》

一、狮子率领的羊群可以攻打绵羊率领的狮群

1.狮子率领的羊群可以攻打绵羊率领的狮群，2.构建一个高效而卓越的团队，3.职责明确，实现团队高效协作，4.领导者要管头管脚，但不能从头管到脚。

管理有两个基本目标，一个是和谐，一个是制衡。使员工在和谐中不徇私情，在相互竞争、约束、监督中不破坏和谐。这是最高层次的管理。公司内部的和谐是公司发展的基本条件。这里的和谐是指在管理者设定的目标和原则下，每个人都有自己的责任和立场，每个人都以协调合作的精神完成自己的任务。

1.和谐与制衡是管理的基本目标

领导不只是随意选择想用的人，而是让下属适当使用，充分发挥自己的能量。任何一个做工作的人都要仔细思考：他能做什么？让自己适应什么？选择国企还是外企，大公司还是中小企业？全靠人。比如有的人在大公司胜任，有的人在中小企业会发挥的更好，获得足够的经验，变得越来越成熟。

2.让最合适的人做最合适的事

信任下属，首先要信任下属的能力。商业的成功很大程度上取决于管理者的态度。试想，利用一个人，怀疑他，不信任他是一种什么样的情况？在你的公司，如果你的下属没有得到你的最低信任，他们的工作状态会怎么样？从事管理、销售、科研等角色的下属容易被批评。管理者要谨慎对待来自各方面的反映，不要被少数人的闲言碎语所左右，不要因为下属的小节而多疑，更不要无缘无故地被抓到暗处和怀疑。他们应该相信他们能完成任务。

二、构建一个高效而卓越的团队

3.上下相互信任是管理的基础

企业要想成功，光靠个人实力是不够的，必须充分发挥群体优势。在靠个人力量无法完成的情况下，寻找志同道合的伙伴进行合作是最好的选择。选择志同道合的伴侣，可以通过个人或朋友的人际圈获得，比如曾经的同事、战友；也可以通过招聘获得。招聘时，关键看员工的个人理想与公司愿景是否一致。

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1.寻找志同道合的卓越伙伴搭建企业班子

2.选班子成员要有科学性

很多企业的领导在用人时都知道如何使用“鲶鱼效应”，但这并不是绝对的真理，其应用受到“度”的限制。其实任何事情都有它的度。问题是学位在哪里。很多企业误以为只要引进人才，就能实现“引进一个，带动一个群体”的人才效益。众所周知，“鲶鱼效应”是有条件的，需要科学评估和操作。如果在整个人力资源开发中不能考虑“鲶鱼效应”，就会适得其反，导致“鲶鱼负效应”。

1）“鲇鱼效应”，激活企业内核

传统上承认多数人的作用，所以有“集思广益”、“三头比一个诸葛亮”的说法。我们认为，综合多数人的意见，不如用一个人的智慧。然而，每个人都有他的智慧、思想和个性。如果有不同的意见或性格，很容易产生对抗和冲突，使权力分散或抵消。一加一等于二，这是一个众所周知的算术问题，但在用人上有所不同。配置得当，一加一可能等于三、四甚至五；配置不当，人员不和谐，一加一可能等于零，也可能是负数。

2）强强联手，不“强”反“弱”

一般来说，最高领导班子以下的每个子部门都不应该配备有能力的人。原因很简单。如果把十个排名靠前的人才放在一起做事，每个人都有自己坚定的意见，那么十个人就会有十个意见，根本无法决策，计划无法实施。但如果十个人中只有一两个智力出众，其余都是普通人，这些人就会听从一两个有才华有智慧的人的领导，工作反而可以顺利进行。

3）西游之强弱搭配，骨干发威易逞强

正确选择核心团队成员只是团队的初步建设，最重要的是把这些人的力量集中到一起：一个地方思考，一个地方发力。这需要在团队内部建立良好的信任关系。团队成员应该相互信任。从个人交流中不难知道，信任是脆弱的，需要很长时间才能建立，但很容易被破坏，破坏后很难恢复。

三、职责明确，实现团队高效协作

3.班子成员要有协同作战的意识

企业管理是一个科学的东西，讲究职责明确，必须对业绩和结果负责。没有效率和绩效，企业就不可能取得持续的成功。企业管理需要脚踏实地的做好。企业生存需要的不是多少英雄事迹，而是一点一点地下功夫。

1.管得好的企业都是单调乏味的

每个人的精力都是有限的，不能什么都靠自己。所以作为企业管理者，一定要学会把权力下放给对的人。真正的授权手段是赋予人们责任和权力，并确保良好的报告和反馈系统。美国前总统罗纳德里根是著名的自由放任主义者。他只关注最重要的事情，其他的事情都交给有能力的人。因此，他可以经常打球和度假，但这并不妨碍他成为美国历史上最伟大的总统之一。

2.放手让你的下属去干

在一个组织中，认为自己有管理才能的管理者往往没有良好的人际关系。优秀管理者的一个独特之处是能够创造出下属能够达到的高绩效期望。效率低下的管理者没有这么高的期望，结果，他们下属的生产力受损。换句话说，一个优秀的管理者善于成为下属的动力。

四、领导者要管头管脚，但不能从头管到脚

3.正确的处理人际关系

要正确授权，首先要善于使用德才兼备的干部，把人才放在重要位置；其次，一定要坚持不干涉下属工作的原则，这样才能使用人而不疑，也不要怕比自己更会使用人的人。

1.学会授权是关键

优秀的管理者和平庸的管理者的区别很简单：优秀的管理者懂得放下管理，充分授权下属，平庸的管理者什么都管。

授权并不难，因为每个人都有自己的专长领域，也有不熟悉的方面。所以，授权时，对于管理者来说，实现成功管理是一个简单的原则，如果能够充分利用自己的才能，大胆使用某个行业或职位精通的人，并赋予他们足够的权力，让他们有自主决策的自由，激发他们的使命感，这也是管理者适应公司发展趋势的必然要求。

2. 根据每个人的长处充分授权

基于企业发展的不断需要，管理者不可能亲力亲为，员工的权责关系要随着企业的发展而重新定位。大胆赋予下属权力和责任，不仅使工作进展快速高效，而且上述政策可以快速传递到底层，有利于明确权力和责任的范围，可以激发员工的积极性，从而使企业整体和部分紧密联系，促进公司的发展。

与其指挥一千人，不如指挥一百人；指挥十人不如指挥一百人。帅才善将，将军善兵。作为管理者，要想成功，就要让管理回归简单，也就是要善于管理几个将军，而不是指挥几千人的部队，这才是管理的灵魂。

总结：

作为一个企业的领导者，首先要建立一个管理团队，所以我们需要协调者的角色，控制全局，兼容并蓄，不断推进公司的运营层，所以我们需要实干家务实、高效、进取的精神和行为。世界500强企业之所以能够持续成长，高效运营，是因为他们善于带领团队解决问题，开拓市场。因此，他们在实现企业和员工成长的同时，也出色地完成了高效领导的责任。

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工资考核方案（员工绩效工资考核制度）

第一章总则

第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。

绩效考核的目的是：

1.调查员工的工作表现；

2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；

3.了解和评估员工的工作态度和能力；

4.作为员工培训和发展的参考；

5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。

第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础

材料必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。

第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。

第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的表现就是管理者的表现；

2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；

4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：

二条：制定绩效计划：

1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

绩效目标、行为目标、管理目标、个人

人类发展目标。

3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。

4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。

第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断

2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；

3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。

第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。

各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。

. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：

3.1 kpi公式：

基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见

领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法

在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究

发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定

团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重

重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成

交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.2工作量评估方法的制定

部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。

3.3沟通并达成共识

人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。

3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订

高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理

人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电

另存为子文件。

3.6部门按照目标工作

各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。

3.7提交相关信息

评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至

从绩效主管调任。

3.8自我评估

机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。

3.9绩效沟通

人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.10绩效评估

评估人员基于绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表调查

考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。

3.12审计

高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性

人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。

3.14发放考核工资

根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修订意见的审核

修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订

工作的制定，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人投诉

被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。

3.18附件：

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第八条：

第一章员工考核类别及考核内容:评估目的：

1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。

2、作为确定工资和奖励的依据。

3、作为潜在发展和教育培训的基础。

4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第一条评估原则

第三条：:的考官

管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)

);

技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；

营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；

主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、

调整和测量。

第四条：循环

(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。

(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。

第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标

准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递

使用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的考核对象对应不同的考核关系。

第六条：评估维度：

符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即

评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估

同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，

管理目标，个人发展目标。

每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象

评估维度和不同的评估指标。

第八条：季度评估

1.季度考核时间(遇节假日顺延)

1)第一季度考核：4月1-10日；

2)第二季度考核：7月1-10日；

3)第三季度考核：9月1-10日；

4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。

第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。

1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。

主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。

2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定

评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核