员工流失率怎么算

2012年，亚太人力资源协会对企业员工离职率进行了统计分析。调查显示，员工年离职率不高于18%,但也不尽可能低，最低一般不低于8%。在10%-15%.很正常

前几年，沃尔玛在中国的年平均流失率在17.8%左右，据说是中国流失率最低的非公有制规模企业，因此获得了最受认可的雇主奖。

中国有两句古话，一句是“铁营流水的兵”，一句是“千军易得，一将难求”。前一句暗示“人可以动，但基础必须扎实”，后一句暗示“人才宝贵，关键人才不可复制”。人才流失、人才流动和人才流失

关于员工流失状况，一定要做到以下三点：

一要有度。的员工流失率是正常现象，但要把握好这个度：年员工流失率不要高于18%，但也不要尽可能低，最低一般不低于8%，在10%-15%之间在正常范围内。

二要有数。

企业再大再小，都要知道是什么，最好知道部门和岗位。因为有了数据的支持，企业才能做出准确的计算和判断。

有一次去企业做咨询。当时老板想给员工加薪，问我应该给员工哪些岗位，给多少。我说，你先告诉我三件事：一、哪些岗位是公司的重要岗位；第二，哪些岗位的离职率较高；三是各个岗位的人力效率和部门的工资费用率(最近三年的数据)。

三要有固，"s核心人才的稳定性一定要更高，这是一个铁板钉钉的阵营。不稳定的人才队伍将直接影响企业的生存，制约企业未来的发展。

员工流失率怎么算

扩展阅读

工资考核方案（员工绩效工资考核制度）

第一章总则

第一条：制定本制度是为了加强公司的绩效管理和对员工的绩效考核。

绩效考核的目的是：

1.调查员工的工作表现；

2.作为员工奖惩、调动、工资、晋升、辞职等管理的依据；

3.了解和评估员工的工作态度和能力；

4.作为员工培训和发展的参考；

5.有效促进员工持续改进和提高工作绩效。

第二条：绩效管理是指上级为了不断提高下属的专业能力和工作绩效而进行的一系列管理活动。

第三条：绩效考核是指上级对直接下属工作成果的定期评价，是绩效管理的重要环节。

第四条："s绩效管理和绩效考核是各级直线经理不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术支持。

第五条：员工绩效管理和绩效考核档案是公司人力资源管理的重要基础

材料必须妥善保管。

第六条：本制度规定的绩效管理和绩效考核目标包括公司正式签约的所有员工，适用于公司除副总裁及以上领导、销售人员和操作人员以外的所有员工。试用期(试用期)人员的考核不属于本制度范围，具体由公司招聘录用制度做出规定。

第七条：这一制度规定的绩效管理和绩效考核的责任主体是各岗位的直接经理，而不是进行全面考核，但上级经理有权调整员工的考核结果。

第八条：各级管理者必须强化绩效管理和绩效考核的理念，牢固树立绩效管理和绩效考核的责任意识，包括：

1、员工的表现就是管理者的表现；

2.各级管理者是员工责任的最终承担者，公正评价被考核人的工作绩效，决定被考核人的绩效评价水平；为被评估人的绩效提供必要的支持。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.持续改进和提高自己的专业能力和工作绩效是管理者不可推卸的责任；

4.在绩效管理和绩效评估过程中，下属必须始终保持高度的参与度，有义务如实填写个人绩效，有权利投诉不公平、不合理的绩效评估。各级管理者必须随时与下属沟通。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章绩效管理与绩效考核的程序

第一条："s绩效管理和绩效考核是一个连续的循环过程，其基本程序如下：

二条：制定绩效计划：

1.各级主管根据公司今年(或考核周期)对员工的要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度(或考核周期)工作目标；

2.部门负责人的考核内容包括：

绩效目标、行为目标、管理目标、个人

人类发展目标。

3.非管理岗位的考核内容包括：绩效目标、行为目标、个人发展目标。

4.各级主管填写相应的年度(或考核周期)考核表，确定各项目目标的权重；报上级确认后，报人力资源中心备案。

第三条：的管理者必须在下属的绩效形成过程中给予有效的指导，随时如实记录下属在绩效形成过程中的突出问题、良好表现和指导，为绩效管理的实施积累客观依据。

在评估中，第四条：各级主管人员必须根据客观事实进行评估，尽可能避免主观臆断

2.讨论员工不足的原因，区分下属和管理者的责任，形成双方认可的绩效改进点，纳入下一年度(或考核周期)的绩效改进目标；

3.在员工与主管的互动过程中，确定下一年(或考核周期)的工作目标和目标任务指令。

第五条：的评估结果应经主管批准后上报人力资源中心，以便进行必要的调整。

各部门考核结果调整后(如有必要)，第六条：人力资源中心将上报总经理批准，并根据批准后的考核结果实施。

第七条：的评估数据必须严格管理。一旦评估完成，人力资源中心必须将原始表格放入员工档案，员工和主管只能保留副本。

. 1研发部门绩效指标量表的制定或修订草案：

3.1 kpi公式：

基于公司的总体目标、部门目标和工作描述，绩效主管听取高级管理层的意见

领导、部门经理和人力资源中心的意见，并组织起草kpi草案。遵循自上而下的方法

在此原则下，根据公司总体目标，分解战略鱼骨图，制定目标设定表(研究

发部门)，制定各事业部kpi，分解制定下属部门kpi，再分解制定

团队和个人关键绩效指标。关键绩效指标内容包括指标名称、目标值、评分方法和权重

重、激励、统计方法和统计等。需要上级和下级讨论和达成

交给负责的高层领导。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.2工作量评估方法的制定

部门经理会同人力资源中心预估部门内不同岗位的情况，制定各岗位具体月工作量的考核办法，并将工作量考核结果与绩效考核评分直接挂钩。部门经理和人力资源中心可根据新的部门目标或岗位调整提出修改方法。

3.3沟通并达成共识

人力资源中心应当就拟制定或修订的草案与事业单位进行沟通，收集相关信息，提出修订意见，初步确定制定或修订方案。

3.4审核r&d部门绩效指标评分表的制定或修订

高级主管负责审核由kpi制定或修改的计划，并提交人力资源中心备案或退回重新修改。

3.5 r&d部门绩效指标评分表的数据管理

人力资源中心负责管理已批准的关键绩效指标数据，这些数据以书面形式存储，并分别通电

另存为子文件。

3.6部门按照目标工作

各部门应重点关注关键绩效指标和具体工作计划。

3.7提交相关信息

评估期结束后，统计负责人应将负责统计记录的信息报送至

从绩效主管调任。

3.8自我评估

机构获得相关信息后，完成行为观察量表的相关内容。

3.9绩效沟通

人力资源中心将根据r&d部门绩效指标评分量表的相关信息和被考核人的具体工作任务，在收到机构提交的行为观察量表后进行面对面沟通，明确前一阶段的工作绩效，分析异常情况，提出改进措施；确定下一阶段的工作目标和计划，提出被考核人的期望和要求，为被考核人提供必要的帮助和资源。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

3.10绩效评估

评估人员基于绩效沟通达成意见。

3.11行为观察量表调查

考核人根据行为观察量表和相关统计领导提供的信息计算被考核人的具体考核结果。

3.12审计

高级主管领导应了解评估结果的公平性，并保持所有结果的一致性

人力资源中心应进一步审核行为观察量表的评价结果，追溯原始信息，了解评价过程的规范性，确保行为观察量表评价结果的真实性。并提交总经理审核保存。

3.14发放考核工资

根据个人kpi评估分数，薪资专员将根据评估薪资(实际评估分数/5)在15日前发放评估薪资。

3.15绩效评估结果分析

3.16行为观察量表修订意见的审核

修订意见应提交人力资源中心审核，审核后组织进行行为观察量表的修订

工作的制定，形成绩效管理的良性循环。

3.17被评估人投诉

被评估人认为评估结果不公平或不合理的，应在获得评估结果后两个工作日内向高级主管或人事科提出申诉，被上诉人应在三个工作日内完成调查，并向被上诉人做出明确答复。

3.18附件：

《华为研发中心行为观察量表》

《目标设定表（研发部）》

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第八条：

第一章员工考核类别及考核内容:评估目的：

1、作为晋升、辞退和岗位调整的依据。

2、作为确定工资和奖励的依据。

3、作为潜在发展和教育培训的基础。

4、作为调整人事政策和激励措施的依据，促进上下级之间的沟通。

5、评估结果用于生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和

决策时参考。

第一条评估原则

第三条：:的考官

管理类：三级管理(主管)、四级管理(经理)、五级管理(领导)

);

技术类：系统、软件、硬件、it、技术支持、制造；

营销：产品、销售、营销策划、市场金融、公关；

主要类别：策划、流程管理、人力资源、财经、采购、项目管理、秘书；

运营：事务、司机、保安、基层管理、现场工程师、技术员、组装、

调整和测量。

第四条：循环

(1)分为定期考核(周、旬、月、季、半年度、年度)和不定期考核。季度考核应在每季度结束后十天内完成，年度考核应在次年1月20日前完成。

(2)基层人员考核以月为周期；中高层考核以季度为周期；顶层计件工周期为半年，职能部门包括销售人员和销售支持人员周期为月，r&d人员考核周期为项目周期，顶层管理周期为年。

第五条：考核程序：绩效考核的一般流程分为：确定考核内容和制定绩效考核目标

准确，实施评估，评估结果的分析与评价，结果反馈与实施纠正，结果传递

使用。

考核关系：考核关系分为直接上级考核、直接下级考核和同级考核。

不同的考核对象对应不同的考核关系。

第六条：评估维度：

符合公司目标的管理和经营活动的结果是绩效考核的主要内容，即

评价员工对公司的贡献(或评价公司成员的价值)。

评估维度必须根据评估内容进行设计，即评估维度是评估对象的评估

同样的角度，不同的方面。公司对员工的评估维度包括绩效目标、行为目标，

管理目标，个人发展目标。

每个评估维度由相应的评估指标组成，采用不同的评估对象

评估维度和不同的评估指标。

第八条：季度评估

1.季度考核时间(遇节假日顺延)

1)第一季度考核：4月1-10日；

2)第二季度考核：7月1-10日；

3)第三季度考核：9月1-10日；

4)第四季度考核：1月8-20日(含年度考核)。

第十条：:的年度评估年度评估分为个人评估和部门评估。

1.个人年度考核：除总经理外，公司所有人员均须参加年度考核。

主要是对员工今年的工作表现、工作能力、工作态度进行全面考核。年度考核要对员工的能力和长期绩效进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、考核录用、计算年终奖和培训的依据。新员工、转岗员工、在公司工作不满六个月或有其他特殊原因的员工，经考核管理委员会批准，可不参加年度考核，考核结果视为合格。

2.年度部门考核：反映整个部门对公司的贡献。

第十一条：考核指标的权重

权重表示指标体系中单个评价指标的相对重要性，指标由no决定

评价时同一评价人的相对重要性。具体权重见季度考核和年度考核

相关内容。

第十二条：综合评分

通过对个人考核统计表中的考核指标得分和考核维度得分进行加权计算，我们可以得到

被评估人的个人综合得分。根据个人评分和比例限制进行综合评价

个人排名。综合评价结果分为优秀、合格、基本合格四个等级，

不合格，具体定义见表2。(华为的绩效考核和绩效管理体系)

第二章考核监督及反馈路径

第一条：上诉受理组织

如果被评估人不清楚或不同意评估结果，他可以采取书面形式向人力

资源部门的投诉。考评管理委员会是员工考评投诉的最终处理机构。人力资源

来源部门为考核管理委员会日常办公室，人力资源部负责一般投诉

调整和处理。

第二条：呼吁接受

1.人力资源部收到员工投诉后，应在三个工作日内做出是否受理的答复。

2.对于受理的投诉，人力资源部首先调查员工投诉的内容，然后与员工所在部门的经理/总监进行协调和沟通。如无协调，人力资源部应上报考核管理委员会处理。

3.投诉处理答复：人力资源部门应当在十五个工作日内对投诉人给予明确答复；人力资源部无法解决的投诉应及时向评估管理委员会报告，并告知投诉人进展情况。评估管理委员会收到投诉后，必须在一周内组织对投诉内容的审查，并将处理结果通知投诉人。

第三条:上诉流程图

第一章考核结果的应用及违纪处罚条例

第一条：的考核结果应用于月度奖金、年度奖金的分配和绩效工资的确认。采用强制逐步法将其分为五个等级，相应的考核等级分配比例见表1:

注：基本薪酬基本工资绩效工资

将第二条：的评估结果应用于不良事故的评估，并根据相关不良事故造成不良后果

学位，分为专业，一般，轻微三个档次。

第二条：的评估结果应用于以下几个方面：

1.晋升资格的确认；

2.金等资格的确认

5.连续两年不称职的，予以辞退；

(华为的绩效考核和绩效管理体系)

6.其他考核等级的享受标准见《华为有限公司等级薪酬管理制度》；

第四条：员工评估和晋升之间的关系如下：

1.不称职的，免于晋升；

2.考核等级在基本能力(含基本能力)以上的，可以在本岗位内晋升一级；

3.考核成绩优秀者，可在本职工作范围内晋升一级；

4.无论什么样的晋升情况，如果自己的岗位没有晋升空间，就无法晋升。

第五条："s考试成绩与职务晋升的关系由人力资源中心根据具体情况起草并上报

经总经理批准后。

第六条：:培训资格的确认

1.凡涉及需要提高员工履职能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源中心统一安排；

2.对于员工职业发展能力的培训，部门经理根据员工连续两年考核优秀结果和员工职业发展报告，向人力资源中心汇报，以编制单独的职业培训计划；

3.部门经理及以上专职培训条件见相关管理制度。

在第七条：,凡严重违反与劳动合同条款有关的纪律和规则的，将实行一票否决

解雇。

在下列情况下，享受第八条：分级工资制度的雇员将不予评估：

1、病假每月累计3天，不按月考核，同时免奖；

2.全年累计病假满15天的，不进行年度考核，同时免于奖励；

3.总经理认为不予审查的其他事项。

第九条：

本规定在第一章附则未尽事宜，另行规定或参照其他规定的相应条款执行。

本条例在第一条：的解释权属于人力资源部。

第二条：的规定应经总经理批准并向董事会报告。

第三条：的规定自公布之日起施行，修改时亦同。

管理员工的10个绝招（管理不听话员工的绝招）

第一招：慧眼识才

领导要有一双慧眼，善于发现员工身上的闪光点.我们要看人的长处，知道人的短处，善用人。从表面上看，高潜力人才和其他人没有什么区别，但大多数都是低调内敛的，而是能够帮助企业实现战略目标、保持和提高竞争优势的优秀员工，或者能够直接帮助主管提高经营管理业务、经营管理和抵御企业管理风险的能力。

优秀的人才

第二招：助人之心

领导更应该关注自己的员工。当下属真的陷入困境时，应该主动伸出援手，帮助他们走出困境，给人一个人情，“取人之心”。多做雪中送炭之事，少行锦上添花之举.

帮助成长

第三招：感恩之心

每个人都要有一颗“感恩的心”，不要觉得自己是领导，有些事情会成为理所当然，不要吝啬自己嘴里的“谢谢”二字。记住别人关心你，对你好，永远珍惜感恩之心.“滴水之恩，以泉还泉”，把中国人的传统美德发扬光大。

长久的感激

第四招：宽人之量

"将军可以在额头上赛马，而首相可以在肚子里撑船。"做一个“豁达”的人。了解宽恕他人，学会忘记别人的错误，其实是在解放自己。否则，整天纠结一些员工的琐事，你可能永远不会有“平静的一天”。

原谅错误

第五招：让利之心

不要“急功近利，急功近利”，要有一个让利之心,你得到的回报是人民的心。你是领导，你必须比普通员工拥有更多的资源。如果你适当地给努力工作的下属一些好处，你会得到更多的努力。

表扬优秀

第六招：成人之功

类似第五种，领导要帮助下属成功。谦虚才能学到东西，该给下属的一定要给下属，做到公平公正。韬光养晦，厚积薄发.

祝贺成功

第七招：学习之心

不断学习，取长补短，不耻下问。"s的领导不是万能的。特别是在互联网飞速发展的今天，新知识日新月异。下属除了通过一些渠道充实自己之外，并不了解自己掌握了什么，应该虚心向下属学习。千万不要吃醋，自掘坟墓。

互相学习

第八招：驭人之术

知道用人的好处，控制人实际上就是控制人心，懂得取舍方得人心.古代皇帝需要有控制人的技能，这意味着他们不仅要调动朝臣的忠诚和热情，还要给予他们适当的限制和合理的控制，使他们能够忠实地为皇帝履行职责，服从命令。

团结团队

第九招：换位思考

“己所不欲，勿施于人”，了解换位思考,的一切，设身处地为对方着想。有些矛盾可能很容易解决，以免造成对立僵持。

换位考虑

第十招：留人退路

尊重他人,你不能暴露自己的缺点。今天留个线，以后好好见面，有谦让之心.“君子有成人之美，上天有好生之德”。

和人说话多注意自己的话，尤其是别人受挫的时候，尽量不要说不好听的话。以后遇到困难，别人也不会掉下雨来。否则，当你陷入困境时，别人会用不好听的话说你，你会觉得不舒服，给自己一个退路。这个道理很多人都知道，但往往都无法守口如瓶。要看自己的修养和涵养。

让人们撤退

能够领导的人都有自己一套完善的企业管理体系。而真正有才华的领导，在实践中学会了以上十招，不生气不画饼，管理员工会就变得很轻松。

如何管理好一个团队（管理员工的10个绝招）

员工管理和激励是一件复杂的事情，有时会让管理者感到困惑甚至头痛。放轻松，看看下面八个经典故事。也许你会被他们所启发。

一、分工

【故事】一个年轻的炮兵军官上任后，到下属单位视察演练情况，发现几个单位在演练过程中有一个共同的情况：演练过程中，始终有一个士兵站在炮管下，他一动也不动。经询问，答案是：这是演习条例规定的。

本来，条例遵循的是马拉炮时代的规则。当时站在炮管下的士兵的任务是拉住马的缰绳，防止火炮发射后坐力造成的距离偏差，减少再次瞄准的时间。现在大炮不再需要这个角色了，只是法规没有及时调整，还有不拉马的士兵。这名军官的发现为他赢得了国防部的认可。

【分析】管理的首要任务是科学分工。只有每个员工都明确自己的岗位职责，才不会出现推委扯皮等不良现象。如果公司像一台巨大的机器，那么每个员工都是其中的一部分。只有热爱工作，努力工作，公司的机器才能运转良好。公司在发展，管理者要根据实际动态及时调整人员数量和分工。否则队伍中就会出现“不拉马的士兵”。如果团队中有人，不仅会给企业带来工资损失，还会导致其他人员的心理失衡，最终导致公司工作效率的整体下降。

二、标准

【故事】有一个小和尚，担任打钟的职务。半年后，他觉得很无聊。“出家每天打卡。”。有一天，主人宣布要把他调到后院去砍柴挑水，因为他没有资格打卡。小和尚不服气的问：“我敲的钟不是又准时又响吗？”老主持人耐心地告诉他：“你打的铃虽然很准时很响，但是空落落的，没有感染力。钟声是为了唤醒沉迷的众生。所以，钟声不仅要响亮，还要浑圆、厚重、深沉、悠远。”

【分析】这个故事里的主持人犯了一个常识性的管理错误。“出家天天打卡”是主持人没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚知道进寺那天打钟的标准和重要性，我想他不会因为懈怠而被辞退。工作标准是员工的指南和考核依据。缺乏工作标准往往导致员工的努力与公司整体发展方向不一致，造成人力物力的大量浪费。由于缺乏参考，员工很容易在很长一段时间后变得自满，导致工作懈怠。工作标准尽量数字化，与考核挂钩，注重可操作性。

三、体制

【故事】有七个人住在一起，每天喝一桶粥。很明显，每天的粥不够。一开始他们抽签决定谁来分粥，每天转一粥。所以每周他们只有一天吃饱了，也就是分粥的那一天。后来，他们开始选举一个道德高尚的人来分享粥。权力会导致腐败，每个人都会想尽办法讨好他，贿赂他，让整个小团体闷烧。然后大家开始组成三人粥委和四人评选委员会，互相攻击，扯皮，粥凉在嘴里。最后我想出了一个办法：轮流分粥，但是分粥器要等别人把剩下的最后一碗挑出来。为了不吃得最少，大家都要尽量拿个平均分。即使参差不齐，也只能认。从现在开始，每个人都可以安全地生活。

【分析】管理的本质在于“理”，而不在于“管”。经理的主要职责是建立一个“轮流分粥，分完再拿”这样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则来管理自己。游戏规则要兼顾公司和个人的利益，使个人利益和公司整体利益统一。责任、权益是管理平台的三大支柱，缺一不可。责任缺失，公司会产生腐败进而衰败；权利缺失，管理者的执行就成了废纸；缺乏兴趣，员工会失去积极性，无所事事。管理者只有搭建起“责、权、利”的平台，员工才能“跨海而展”。

四、表率

【故事】春秋时期，晋国有一个监狱官，名叫李立。他在审理一个案子的时候，听了下属的一面之词，导致一个人死亡。真相大白后，李立准备为自己的死赎罪。晋文公曰：“官有高低，刑有轻重。况且本案的主要过错在于下面的工作人员，不是你的错。”李立说：“我平时不跟下面的人说我们一起当官员，也不跟下面的人分工资。既然犯了错，把责任推给下面的工作人员，我该怎么做？”。他拒绝听晋文公的劝说，死于剑下。

【解析】义，就是做人前的义。管理者要想管理好下属，就必须以身作则。示范的力量是惊人的。我们不仅要像我们的祖先李丽丽一样勇敢为我们的下属负责，而且要把一切放在第一位，严格要求自己，做到“己所不欲，勿施于人”。一旦在员工中树立了榜样的微信，整个团队就会齐心协力，大大提高整体战斗力。得民心者得天下，做一个被下属敬仰的领导，会让管理层事半功倍。

五、竞争

【故事】国外的一个森林公园，曾经养殖过上百只梅花鹿。尽管环境安静，水生植物丰富，没有天敌，几年后鹿群不但没有发展，反而生病死亡，负增长。后来，他们买了一些狼，放在公园里。在狼群追逐和捕食它们之后，鹿不得不紧张地逃跑。结果，除了老弱病残这些被狼捕食的人，其他鹿的体质也在日益增强，数量也在迅速增长。

【分析】自来水不烂，家庭状况还不错。人天生就有惰性。没有竞争，他们就会固步自封，睡在自己的信用账上。竞争对手是追逐梅花鹿的狼，让梅花鹿时刻知道狼和同伴的位置。跑在前面的梅花鹿能得到更好的食物，跑在最后的梅花鹿成了狼的食物。按照市场规则，“第一只鹿”将得到奖励，“最后一只鹿”将被市场淘汰。

六、沟通

【故事】美国著名主持人林克莱特有一天去看望一个孩子，问他：“你长大后想做什么？”孩子天真地回答：“我想当飞机驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞过太平洋，所有的引擎都熄火了，你会怎么办？”

孩子想了想，说：“我先告诉飞机上坐着的人系好安全带，然后我就挂好降落伞跳出去。”当现场的观众大笑时，林克莱特继续看着这个孩子，看他是否是个聪明的家伙。出乎意料的是，孩子的眼泪夺眶而出，这让林克莱特意识到孩子的同情心是无法用语言表达的。所以林克莱特问他，“你为什么要这么做？”孩子的回答透露出一个孩子真诚的想法：“我要加油，我要回来！”。

【分析】你真的了解下属吗？你也习惯性用自己的权威打断你男人的语言吗？我们经常犯这样的错误，在下属没有时间完成自己的事情之前，就根据自己的经验进行评论和指挥。回头想想，如果你不是领导，你还会去做吗？打断自己的语言，容易做出片面的决定，另一方面也让员工缺乏被尊重的感觉。时间长了，男人就不再有兴趣把真实信息反馈给上级了。当反馈信息系统被切断时，领导者在决策中就变得“孤独”和“盲目”。与下属保持顺畅的信息交流，会让你的管理层感觉如鱼得水，从而及时纠正管理上的错误，制定出更加切实可行的计划和制度。

七、锻炼

[故事]一个人在鹰巢的山顶上抓住了一只小鹰。他把小鹰带回家，关在鸡舍里。这只小鹰和小鸡一起啄食、嬉戏和休息。他认为自己是一只鸡。鹰长大了，长满了翅膀，主人想把它训练成猎鹰。但是因为整天和鸡混在一起，它已经变得和鸡一模一样，根本没有飞翔的欲望。大师尝试了各种方法，都没有效果。最后，他把它拿到山顶，扔了出去。老鹰像石头一样直直地掉了下来。慌乱中，它拼命拍打着翅膀。就这样，它终于飞了！

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【分析】每个人都想用自己的能力证明自己的价值，下属也不例外。给他们更多发挥才华的空间，是对他们最大的尊重和支持。不要害怕他们的失败，给予适当的支持和引导，放下手中的“鹰”，让他们在更广阔的天空翱翔。如果你是猴子，你就给他们一座山折腾；如果你是一条龙，你会给他们一条大河来折腾。他们的成长会给你的工作带来更大的贡献。他们的成长会把你推得更远。

八、鞭策

【故事】拿破仑打猎时，看见一个男孩掉进水里。他拼命挣扎，大声呼救。这条河不宽。拿破仑没有潜水救人，而是拿起猎枪对准溺水的人。他大叫：“你不自己爬上去，我就在水里杀了你。”。男孩见求助无济于事，又加了一层危险，于是更加努力自救，最后游上岸。

【分析】对待自我意识差的员工，一味的营造良好的软环境帮助他，并不一定能让他感受到“萝卜”的重要性，有时候还离不开“大棒”的威胁。偶尔用你的权威去威胁他们，会及时制止他们消极散漫的心态，激发他们发挥潜能。自觉的员工有自己的知足、停滞、抑郁，也有自己的依赖。适当的批评和惩罚可以帮助他们认识自己，重新激发他们新的战斗精神。

管理既是一门科学，也是一门艺术。一个合格的领导者，首先必须对管理理念有足够的了解，并不断提高自己，才能为企业赢得发展机会。