拼多多入局社区团购

在疫情防控的关键时期，网络市场需求呈现井喷趋势。生鲜电商配送业务蒸蒸日上。与此同时，新兴的社区团购不仅成为购买食品的重要渠道，而且被业界视为2020年最具潜力的网点之一。

想要分一杯羹的大公司不在少数，比如box horse、京东、苏宁等电商平台，沃尔玛、永辉超市等传统超市。

拼多多推出“快团团”

3月6日，拼多多宣布推出线下团购工具“快团”。这个工具的定位也是一个社区团购应用，帮助当地商家满足社区居民的团购需求，完成网上收单等流程。目前该工具已经在微信小程序上上线。

当消费者和商家在“快速任务”上完成订单时，当地商家将负责无接触交付。

据项目负责人介绍，“快团”已经服务了小区周边1万多家商家，其中超过一半是湖北的线下商家。

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社区团购，美团的跳板与王兴胜负手

一个半月来，美团股价剧烈波动。前天盘中暴跌8%，昨天上涨近5%，今天再次修复1.57%，但最终仍徘徊在300港元以下。300元的价格跌了很多倍。

反映出市场对美团的观感已经到了一个关键点。

2020年年报反映出一个信号：基本餐饮外卖稳定，但交易额同比增速下降14个百分点，仅为24.5%；商店、酒店和旅游收入同比下降4.6%；新业务和其他细分市场的收入同比增长33.6%，但运营亏损大幅增加。

整体营收突破1000亿元，同比增速下降30个百分点以上。全年盈利37亿，如果剔除投资收益，全年都是亏损的。

王兴坦言，运营亏损一半来自美团优先股。他含蓄地预计这是一个五年一次甚至十年一次的为电子商务创造新基础设施的机会。

“如果你看看淘宝和京东的历史，你会同意我所说的，即建设新的电子商务基础设施需要大量投资。一旦基础设施建成，将有机会接触到大量用户群体。”他补充道。

很明显，他把社区团购作为赢得未来的策略，这和基础设施建设有关。

这和我年前表达的观点类似：虽然无论是用户创新还是品类拓展都会有效，但是前端竞争会很同质化，门槛不高。真正的挑战在于后端基础架构能力。或者说，是降水基础设施。

这个“基础设施”的概念，不仅仅是外界看到的物流/仓储/配送，更是一个数字化、智能化的过程，尤其是云智能系统。

为何说这是美团的跳板？

那是因为美团不会愿意只是“本土生活”这个概念的一极。

不是没有成长空间。相反，由于涉及整个服务行业的数字化，到目前为止，美团不仅普及率低，而且远未渗透到深度服务。

然而，随着消费的升级，实体零售和当地生活服务之间的界限越来越模糊，甚至开始融合。围绕“吃”的场景，已经是一种融合形态，也是一种新的零售。但是在更多的垂直领域，还是要建立深层次的体系，走向融合。

未来美团将渗透亚马逊、阿里、京东、拼多多的基础盘，成为兼容各类商品/服务的综合业务平台。

事实上，它很早就涉足实体零售，只专注于“吃”的场景，比较单一。这也是美团的gmv增速不如阿里、京东、拼多多等实体电商的原因之一。

但是美团不可能为了追求gmv而盲目搞各种电商，不可能用sku对抗阿里人。它可以在一夜之间复制一个前端入口，但供应链和基础设施在短期内无法落地。

社区团购，到目前为止，主要涉及优质标准化食品、母婴、家居等。

如你所见，几乎都是高频的，只是需要的类别。借助补贴，最容易在短时间内在区域市场引爆，快速获取用户。当然成本也很高。“千团大战”时代，很多玩家基本拉不出活水。

为了不断占据头脑，保持转型，我们必须立足于消费洞察力，随后加强更丰富、更多样化的供应，形成交叉销售。同时，性能服务及时跟上。否则，所谓的用户很快就会流失。

这个选择策略美团很熟悉。“千团大战”时代，是核心玩家。与评论整合后，尤其是“美食平台”基础平台的定位，是一套通过高频旋转形成磁引力，聚合更多低频，形成交叉销售，用户相互渗透的飞轮。然后借助交易机制，沉淀出一套基础设施，初期以外卖为主，最终走向各类商品和服务。

因此，

美团的现金储备远不如亚马逊和bat，但现金流稳定，商业模式紧凑，网络规模效应大。商业模式中隐藏着很多成本稀释机制，很容易拖垮巨头，拖垮一些零和竞争的中小玩家。

虽然社区团购是基于需求自然延伸的场景，但就美团的长远目标而言，它是整合商业形态的跳板。

跳板的另一面是通过起爆和加固的手段，建立起完整的基础设施服务体系。

外界关注美团在安排社区团购的分布。在年报分析师会议上，王兴也明确表示。

是美团变重亏损的核心原因之一。随着实体商品和sku的扩张，将考验美团的线下运营能力。以前间接涉及骨干物流，但范畴有限。随着社区团购的引爆和更多的供应，这一环节将受到考验。

在物理支撑系统下，有一个由算法、数据和计算支持的全链接数字智能平台解决方案。也是智能云的服务形式。

在年报中，在财务分析师会议上，王兴也强调过。其实这也是美团近两年加速渗透的一部分。it远胜于前期购买餐饮erp的it集成。

突然想起2020年3月美团云停止服务的公告。今天的美团，更像是回到了与其战略和路径相匹配的节奏。传统公共云市场已经难以颠覆现有格局。在核心服务场景中，随着用户、类别/sku、商家/品牌企业、tp、供应链等要素的拓展，整体生态多样性将进一步加强，美团云的智能服务空间将进一步打开。

从前端入口、供应链、线下支撑与绩效体系、深度数字化能力、云智能服务，都是美团的完全竞争力。

2016年，王兴提出了“互联网后半壁江山”的框架。竞争的三个方面，即“上天入地，走向世界”，对应的是硬技术，与传统产业和海外市场的全面深度融合。今天可能有点单薄，但“天”更像云智能，“地”更接近行业数字化、智能化，依然符合今天的核心诉求。

建立这样广泛的基础设施并不容易。阿里和京东已经有了相对成熟的部分。阿里不仅有支付系统，还有云智能、菜鸟网、饿了么、盒马等单位背后的性能支撑。京东物流系统在电子商务的维度上是充满口碑的。

当然美团也有覆盖多个城市的骑手。它的服务已经超越了外卖。然而，外部世界仍然怀疑目前涉及更多实体电子商务基础设施的有效性。除了时间、技术和高成本。

我有点乐观。在社区团购的背后，零售业和社会化服务的融合带动了基础设施服务，这在过去并不是一个单独的情况。以前实体电商物流更适合标准产品，外卖集中在同城非标准产品。

对两者协同的需求并不那么强烈。但是今天很不一样。尤其是疫情过后，无数人的网上消费变得普遍，对基础设施的协调性提出了考验。

在整合过程中，美团、阿里、京东各有优势，大致在同一起跑线上。

融合过程中的行业竞争肯定会考验更多。如入口粘性、用户规模、品类和sku、交叉销售能力、供应链、技术、平台、资金等。

但我认为，剔除那些绝对规模实力根本无法持续参与竞争的小企业外，巨头之间的比拼，相比以上，其实更在于以下四层：

第一，初心；

二、复杂操作；

第三，组织力量；

第四，战略决心。

第一点是考察你介入一个市场的初衷。

无论是对基于用户和客户需求的自然布局有洞察，还是想要竞争甚至攻击对手的思维，还是想要短期融资策略和市值管理，最后的对比一定很大。

第二，这个领域的前端入口竞争一直很激烈

说到这里，人们很容易想到从美国代表团退休的王会文的话。两年前他说阿里可能是互联网行业最有组织的公司。

的确，阿里不仅要素齐全，台资中等，资本和人才出众，而且有很强的工程能力来体现组织力量。

但新市场不是过去实体电商或本土生活的分离，而是一种融合的形式，这就带来了巨大的挑战。

一段时间以来，阿里提出了许多相关但不同的概念。比如同城零售、就近经济、近场经济、社区团购等。这反映了融合形态形成之前的复杂挑战。我们也看到阿里集团有多个栏目涉及和落地，包括投资。这和新零售市场初期的情况很像。

可以说，社区团购还处在新零售探索的大循环中。从逻辑上讲，新零售没有尽头。电子商务和本地生活等服务的融合也是新零售的演进。

这样，阿里集团前一阶段的组织力量就不能简单的复制到新的周期，新的整合形式迅速诞生。此刻我甚至认为，阿里在社区团购领域最大的挑战不是单一维度，而只是组织力的问题。

前几天看新闻说阿里整合了boxmaji city和retail link的社区团购，成立了mmc业务群，重点攻关这个领域，内部称为“买菜”。在mmc商团排名第一的是阿里巴巴b2b商团总裁戴珊，还有阿里合伙人之一、18罗汉戴珊。

这种行动，在我看来，其实是通过提升组织结构来推动整合过程。但在阿里集团内部，还有很多需要协调的要素，比如数字农业、饿了么系统、菜鸟系统。这无疑增加了很多协作探索的难度。

当然，经过几轮饱和攻击，阿里肯定会找到一个相对可行高效的模式和形式。有人夸大其词，戴山强调这个领域的投资“不封顶”。在我看来，与其说是资本力量，不如说是意志力。这背后，最难的是组织。

美团整体资源绝对不如阿里。它目前的探索也是以多种方式进行的，成本很高。不过如前所述，这家公司还有多重优势：比如狼人力和地面推野战部队，区域引爆能力；高频“吃”带来的碎片化磁性吸引、用户创新和相互渗透、品类扩张、交叉销售和网络规模效应，隐含着成本稀释机制，更容易沉淀出一套数字化能力。

社区团购领域，阿里系统比较复杂，合作单位比较多。只看此刻的决策效率和组织力，很难说阿里真的能打败美团。

短短几个月，美团的优化从地域覆盖变成了系统建设。目前已覆盖中国90%的城市(2000多个)，用户基数增长迅速。2020年12月日均单位成交量2000万。除了这些数字，基础设施，尤其是仓储，建设得非常快。

我们也看到美团app matrix在加强粘性策略，明显刺激用户时长。随着品类的扩大，显然是在为更多的后续转型和交叉销售做铺垫。

刚才我强调了阿里的整体能力。京东并不弱，除了电子商务已经在各大类运营，开放平台效应持续放大，基础设施和性能能力都有很高的口碑。同时也有众包物流和当地生活服务(达达部)的支持，而京喜也越来越活跃。但是社区团购带来的协同测试比以前更大。

拼多多有其突出的方面。它其实是社区团购的鼻祖。但目前否认在做“社区团购”，反复强调是用户需求场景的自然延伸。三年前，这个平台确立了数字农业战略。今天社区卖菜比其他平台更自然。它有一个极好的入口体验和一个紧凑高效的商业模式

至于滴滴，依托出行，当然有链接人和服务的能力。社区团购等行动可以扩大用户规模，提高gmv和收入，但其主要业务不能转变为新的零售所有类别的服务。此刻，各种动作，如果实际有意，可能更有利于加强交易业务，提升估值。要知道，这家公司很有可能在2021 ~2022年进行ipo。因此，我们说临时的组织力量并不反映长期战略。

所以，也要看一个公司的战略实力。

取决于创业者和管理层基于初心的定位，用户和客户的需求，由愿景和使命驱动。当然，这也必须基于趋势判断、能力和未来的业务发展。

我把戴山的“投资无上限”视为阿里集团的坚强意志。王兴认为社区团购是未来5年和10年的大好机会。为此，美团将在中短期内承受——的巨额资金考验，甚至回到亏损状态。但如果错过了这一步，不仅后续的竞争成本会更高，就连美团的基础盘也会面临严重的打击。拼多多创始人黄征去年说过，买菜是一个好生意，一个苦生意，一个长久生意，这是拼多多人的试金石。

所有这些表达都有着相同的内在意志。

这将由董事会、投资者和股价来检验和发挥。最后会含蓄的落在领导和管理层的实际话语权和投票权上。我们可以看到，这个周期的企业家和领导者都面临着领导转型。一个压力来自复杂的行业演进、竞争和自身能力的提升，另一个压力来自投资者和资本市场。即使他们意志坚强，也不能忽视任何短期的表现，而是需要不断平衡长期和短期的发展目标。

在这个维度上，卖菜或者社区团购，这关系到基础设施的长期建设，确实更像是黄征说的试金石。

回到美团的话题。王兴被今天的首都女首脑徐新称为“电脑”。也有人叫他“精算师”。在他的领导素质中，有一种精益的节奏，同时又有一种胜利者和失败者的形象。

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那一年，他在团购大战、有公众评论的游戏，尤其是最近几个月的整合中，展现了一个赢家和输家的形象。

2019年12月26日，他在饭局上说：“听到一段：2019可能是过去十年最差的一年，但却是未来十年最好的一年。”

这和狄更斯的表达方式相当接近，似乎很契合这一刻。暗示从2020年开始行业压力越来越大。美团年报验证了这一段。这是2021财年。一切似乎都在暗示，在一场基建大战中，即使有调整，亏损也不会持续，美团未来10年可能会处于这样的大周期。

用王兴的话来说，美团的成长有压力，有委婉的步骤，有坚强的意志。他似乎在向投资者表达什么，为美团跨越新周期定下基调。

这样，回到开头，就很容易理解美团股价的波动和修复，理解所谓的社区团购“10年一遇”，同时更好地捕捉美团未来的技术和商业形态，以及王兴作为精算师和互联网行业赢家的领导特色。

如何做团购推广（团购推广的几大方法）

成为社区团购负责人的重要任务之一就是邀请新用户加入社区。有什么好的方法可以帮助团购负责人？下面的蜂饭网整理了三种常见的拉人下线的方式。

1、地推

最直接的方式是安排工作人员或小区负责人以小区为节点下推线路，在小区主出入口或几个小区的一般移动线点做品尝亭，或者打折实用品的促销活动，要求扫码入群享受活动价格。类似于一些零食，饼干，水果，卫生纸，小袋大米，面粉，粮油等。

2、小广告推广

与小区物业关系好，加入业主群体；还有一些方便的店主可以在日常联系的客户中发展群成员，并添加好友引导他们加入群。人总是有利可图的。只要活动质量保证良好，也能在没有感情基础的情况下激活用户，成功发展成群主和好友。

广告语言参考：邻居好，我是x楼的邻居，我是蜂饭的组长。现在，我给你提供工厂直接供应的货源和日用品。价格很实惠，第二天发货物流快。建群的目的是让大家分享利益和方便，让世界上没有陌生的邻居。(附上活动链接，方便用户过滤产品)。

3、上门陌生拜访

以居民楼为单位，选择周末集中在家参观的时间段，提前获取或打印广告单放在业主门口，也会有一定的效果。

以上是蜂饭组织的团购领导线下推广方式。线下推广离不开海报推广。蜂饭为领导提供专业的海报设计，解决了领导不能设计海报的问题。蜂米网采购的精选产品是经过层层筛选的本地优质供应商的第一手货源，质量好，价格优惠，这也是蜂米网平台的优势之一。

社区团购怎么做（社区团购为啥不挣钱）

因为疫情，社区团购真的又火了。

消费者出不去，无接触配送成为生活主流。为了实现年前设定的销售目标，挽回市场损失，品牌主看中了社区团购，有的是自己做，有的是借助社区团购平台做。

不管做得如何，但经此一疫，社区团购的重要性，我想在快消厂商心目中的地位提升了一大截。从之前漠视，到如今积极推动，甚至考虑在社区团购平台上，将新品作为入市的首站，重点推广。

目前快消品厂商虽然进入了社区团购的“局”，但往往对于如何销售、如何多销并没有想得太清楚。

为此，新经销商邀请了当地社区团购平台和河北敦杰客精选的联合创始人林兵先生，与我们分享社区团购如何在无形的社区团购平台上销售快消品。什么产品卖的多，什么规格卖的好，如何推广活动吸引消费者购买。

1. 哪些商品在平台上销量靠前？

2. 商品选什么规格，订什么价？

3. 大牌新品，小牌优品分别怎么卖？

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哪些商品在平台上销量靠前？

哪些商品比较好卖，首先要注意的是背后的消费群体是谁，消费场景是怎样的？

林兵告诉我，社区团购背后服务的70%以上都是女性消费者，年龄段在35-49岁之间。关于消费场景，核心是围绕着家庭的起居生活饮食等方方面面。

围绕这两个重点，圈定快消领域，我们来看看社区团购平台上的商品结构和销售排名：冷冻产品生鲜类、饮料方便面类、主食调料类、日常生活纸制品类。

1. 冻品生鲜类目

冻品生鲜类目，相对更契合家庭日常饮食和女性购物者的消费类目，属于高频消费。"s商品结构第一位是肉类，其次是冷鲜肉、牛排、羊肉片等。

第二类是海鲜/水产品，细分商品：带鱼、虾、巴沙鱼、文蛤等。第三类是烘焙，细分产品：蛋挞皮、蛋挞液、披萨皮、面包胚；第四类是快餐，细分为饺子、粽子、馄饨、馅饼、早餐。

除了常规肉类，新鲜冷冻产品的类别也有地区差异，这与当地的饮食习惯有关。

2.酒水饮料方便面

从上表可以看出，在在酒水饮料方便面类目中，方便面占比最高，其次是白酒、果汁、啤酒以及红酒。,方便面的主要销售规格是三包和五包，以及一些在线在线名人爆款产品，如韩国火鸡面。

饮料类，可口可乐、雪碧等线下正规畅销产品一般不碰，以免与门店发生直接冲突。考虑到家庭消费，首选规格为1l/1.5l大尺寸产品。有露露和六个核桃。虽然产品利润薄，但消费意识高，销量好。

白酒方面，一线白酒的区域管理比较严格，当地社区团购主要集中在小众白酒或者二三线品牌。红酒方面，公休的销量会比较突出，尤其是新年期间。为了避免冲突，啤酒的品类主要是罐装、线上名人或跨界品类。

3.主食调料副食

主食调味料和副食的销售排名是：蚝油、酱油、料酒、酱油、挂面、调和油等。卖这样的商品，一般通过关联销售的形式开展，比如今日上线“猪蹄”，其关联性比较强的是蚝油、生抽。

4.生活纸品日化

生活纸品日化方面，牙膏占比最高近48%，其次分别为洗衣液、卫生巾和洗洁精。当然，一些日化产品在网络名人中爆红，单卖就很让人印象深刻，比如瘦腰神器，剃须神器等等。以剃须神器为例，销量一天可以达到几万，转化率在20%-30%左右。

日常纸制品的日用品销售主要分为两类：第一类，日常必需品，主要以日常补货和备货需求为主；第二类，网络名人爆款产品，小美新奇特产品，日常小痛点，冲动购买。

以上是整体本地社区团购平台的商品结构。虽然可能与其他社区团购略有不同，或者由于快消品厂商的合作，差异是由规格、价格等因素造成的，但整体预期可以让快消品从业者对社区团购中可以销售哪些商品有一个整体的认知。

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商品选什么规格，订什么价？

从目前的社区团购平台，主流的平均客单价在20-30元左右。考虑到背后以女性消费群体为主，可以考虑通过降低规格数量，调低价格，以满足消费者获得“便宜的感觉”。

林兵先生举了一个例子：前一段时间，一家快速发展的企业想与我们合作推广苏打水。我们的建议是降低规格，一般是1*15，1*24，平台卖1*6，做和永辉超市一样的促销，7.99元/6瓶一包。通过差异化的规格，直接价格降低，销量明显。

再比如口罩产品，甚至可以单芯片销售。站在女性消费者的角度，可以降低试错成本，第一次感觉良好，增加购买频率。社区团购的好处是不收快递费，可以一次购买多个产品，从社区店获得。

另外，在小规格便于单人决策，容易获得低值拆零体验；大规格商品，与家人商量，容易造成订单流失。定价方面，建议以4.9/9.9/19.9/29.9为主价，在视觉认知方面，尾部为9，容易与促销优惠产生关联。

除了产品本身，面值是第一位的。因为消费者无法触摸或体验商品，图片是唯一的途径，包装设计是否美观决定了消费者的停留时间。

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大牌新品，小牌优品分别怎么卖？

我相信很多快速移动的厂商想到社区团购就会想到特价促销。低价是唯一的方法，但事实并非如此，对经营初期的社区团购，低价的目的是为了获取用户，是不得已为之。但真正进入成熟期的社区团购平台，特价促销是相对的，不完全是低价。

其实社区团购商品的操作就是把大卖场的堆码陈列推广活动搬到平台上。销售都是网上做的，所以我们期待快消品厂商对特价有一个清晰的认识。

具体商品如何操作？林兵先生举了三个案例：大品牌新产品、小品牌优势产品、常规产品在平台上的销售情况。

1. 大牌新品，以奥利奥白桃乌龙为例

1)厂家配合经销商，提前进入平台仓库；公司负责人利润区间：12%-15%。

2)活动前：前一周，产品的海报、视频上线，店家在微信社区、朋友圈宣传、表扬，比如200款产品被表扬。店家提前获得味觉体验，甚至协调建议摆放。

3)活动期间：店长做了一个性能pk，店内订单最多的前3位客户在上线当天中奖。

4)事后：消费者收到商品后，会通过图片、文字、视频等方式反馈给社区，接触到更多的其他消费者。

2. 小牌优品，以某品牌洗衣凝珠为例

1)制造商提前到达仓库；公司负责人利润：15%。

2)活动前：店家会见面推荐，交给小型店家试用，现场做视频在群里反馈。上线前一天，店家要注意朋友圈积累、独家海报、软文、视频等一系列动作。

3)活动中：网上销量排名(活动限1人/2份)，第一人三袋相同产品，第二人两袋，第三人一袋。

4)事后：消费者受到高度赞扬和礼遇(限)，发送文字、图片、视频7份。

3. 常规商品，以统一阿萨姆奶茶为例

1)厂家协调经销商当天到达仓库；公司负责人利润：5%。

2)活动前：暖暖厂商、朋友圈、微信社区的海报。

3)活动期间：销售排名赢得礼品。

4)事后：消费者晒单后得到礼物。

注意：根据厂家要求设置限购。

这里可能会有快消品厂商或者经销商的质疑，常规商品和店内商品是否会有冲突。如何避免？

但事实上，即使同样的产品在门店老板不是关心是不是商品冲突，而是利润。,网上销售，虽然价格低，但一次性销量大，老板更关心他能赚多少钱。比如统一的阿萨姆奶茶，利润只有5%，但是一天能卖几十块甚至几百块，店家自己算。

回过头再看，社区团购抢的生意，它不是社区门店的生意，准确地说是周边卖场的生意。社区团购是在帮助门店通过线上触达更多的消费者，本质是增量的生意，而不是存量的抢夺。

过去门店的生意很多时候是被动销售，主要是看自然客流，而现在通过与社区团购的合作，门店店主可以在线上做主动销售，即使消费者不进店，仍然能有生意可做！